تبليغاتX
انجمن مقالات مدیریت بازرگانی

بررسی مسائل ایمنی و بهداشت صنعتی در کارخانه آزمایش تهران

زمستان ۱۳۸۳

_________________________________________________________

 

مقدمه :

انسان از آغاز آفرینش به منظور استمرار حیات ، به کار و کوشش مجبور بوده و در این راه سختی هایی را متحمل شده است . از طرفی هیچ کاری بدون نظم و ترتیب در هیچ مرحله ی هستی در این گیتی میسر نخواهد شد و اگر هم میسر شود نتیجه ی مطلوب نخواهد داشت .

با توجه به اینکه ۴۵ درصد جمعیت دنیا و حدود ۵۸ درصد افراد بالای ده سال در شمار نیروی کار هستند و صنعتی شدن سریع و پیشرفت تکنولوژی وابستگی شدیدی به این نیروی کار دارد که باعث می شود این افراد حدود یک سوم از زندگی خود را پس از بلوغ در این محیط ها بگذرانند .

این محیط ها دارای خطرات بسیاری است . به طوریکه طبق آمار سازمان بهداشت جهانی سالانه ۱۲۰ میلیون حادثه شغلی با حدود ۲۰۰ هزار مرگ و میر وجود دارد و ۶۸ تا ۱۵۷ میلیون بیماری شغلی در اثر تماسهای شغلی متفاوت ایجاد می شود که علاوه بر تلفات انسانی ، تلفات اقتصادی و اجتماعی را نیز در پی خواهد داشت .

 

تاریخچه و معرفی شرکت کارخانه تولیدی – صنعتی آزمایش

شرکت کارخانه ی صنعتی آزمایش در تاریخ ششم اسفند سال ۱۳۳۷ با سرمایه ی اولیه ی ۳۰ میلیون ریال و با نام شرکت سهامی کارخانه های صنعتی آزمایش در اداره ی ثبت شرکتهای تهران به ثبت رسید و نوع شخصیت حقوقی شرکت در سال ۱۳۵۴ از شرکت سهامی خاص به شرکت سهامی عام تغییر کرد . موضوع فعالیت شرکت به طور عمده تولید انواع لوازم خانگی از قبیل یخچال ، فریزر ، بخاری ، کولر ، آبگرمکن، تلوزیون ، اجاق گاز و … می باشد .

محل کارخانه در بدو تأسیس در خیابان تهران نو بود و محصولات شرکت محدود بود .متعاقباً در همین محل اقدام به تولید بخاری و آبگرمکن شد و در سال ۱۳۴۳ محل کارخانه به کیلومتر ۱۲ جاده آبعلی انتقال یافت و علاوه بر تولید آبگرمکن ، محصولاتی همچون یخچال ، اجاق گاز ، کولر آبی ، تلوزیون و … نیز تولید شد .

طی سالیان اخیر ، طرحهای مختلفی برای تولید لوازم خانگی با صنایع وابسته به آنها در شرکت ارائه شده اند ، اما بنا به علل گوناگون هیچ گاه به طور فعال به مرحله اجرا در نیامده اند . .

کارخانه های صنعتی آزمایش ، در مجموع مربوط به سهامدارانی می باشد که در ذیل می آیند :

سازمان صنایع ملی ایران ، سازمان ملی گسترش مالکیت واحدها ، تولید و بانک صنعت و معدن

مساحت کارخانه ۱۴۹۶۷۲متر مربع بوده که شامل سالن بزرگ تولید ، سالن مونتاژ بخاری و شومینه ، سالن الکتروموتور سازی ، سالن تراشکاری (قالب سازی ) ، سالن پرس شاپ ( پروژه) ، سالن پوشال سازی ، ورق صاف کنی ، پلاستیک سازی ، سالن بخاری و انبارها و قسمتهای اداری و سایر قسمتها می باشد .

تعداد پرسنل جمعاً ۸۰۰ نفر است که از این تعداد نزدیک به ۴۰۰ نفر در خط تولید مشغول به کارند .

شیفت کارخانه از ساعت ۷ تا ۱۶می باشد و شیفت اضافه کاری از ساعت ۱۶ تا ۱۹ می باشد و شیفت شب از ۱۹ تا ۷ صبح .

پروسه ی کلی این کارخانه به این نحو است :

خرید : که توسط قسمت تدارکات صورت می گیرد .

تست : که توسط قسمت آزمایشگاه صورت می گیرد .

پروسه تولید که قسمتهای مختلف خط تولید این کارخانه عبارتند از : برش ، پرس ( در دو مرحله ) ، آرایش ، اتصال آبگرمکن ، اتصال بخاری ، لعاب ، آسیاب ، رنگ کاری ، اتصال کولر ، مونتاژ آبگرمکن ، مونتاژ بخاری و مونتاژ کولر

 

تشکیلات ایمنی در کارخانه ی آزمایش:

در کارخانه ی آزمایش اداره ی ایمنی و حفاظت زیر نظر مدیر امور اداری فعالیت می کند .

اعضای کمیته ی ایمنی و بهداشت کارخانه ی آزمایش شامل افراد زیر است :

مدیریت امور اداری

مدیریت خدمات فنی

پزشک کارخانه و رئیس واحد ایمنی و بهداشت

نماینده ی شورای اسلامی کار

نماینده ی سرپرستان

کارشناس بهداشت حرفه ای و دبیر کمیته ایمنی و بهداشت

و این کمیته هر ماه یکبار جلسه دارد و گاهی ممکن است تعداد جلسات بیشتر هم بشود .

 

بررسی حوادث در کارخانه آزمایش تهران

در این قسمت آمار و ارقام مربوط به حوادث ارائه گشته که در اینجا فقط به ارزیابی این آمار پرداخته می شود .

ارزیابی حوادث بر حسب سال وقوع :

میزان حوادث در سال ۷۸ بیشتر از سالهای دیگر است که این به علت این است که در این سال بیشتر از کارگران خود شرکت استفاده شده و کمتر از کارگران روزمزد استفاده شده است . همچنین میزان تولید در این سال بیشتر از دو سال دیگر بوده است .

ارزیابی حوادث بر حسب فصول :

در فصل تابستان حوادث بیشتری روی داده است . می توان گفت شاید شرایط نامساعد جوی و گرمای بیش از حد و نبودن سقف های غیر هادی گرما باعث تشدید دمای محیط کار و ایجاد حادثه بیشتر در فصل تابستان است . حتی اینکه در تابستان به علت فراغت فرزندان استرسهای روانی بیشتر است نیز نمی تواند دلیل دیگری باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب ماه وقوع :

بیشتر حوادث در ماههای فصل تابستان است و تیر ماه بیشترین حادثه را دارد که این هم می تواند به دلایل استرس ناشی از تعطیلی فرزندان ، شرایط نا مساعد جوی ، عدم تهویه مناسب در کارخانه و ... باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب روزهای هفته :

با گذشت روزهای هفته تعداد و میزان حوادث در کارخانه بیشتر می شود که ممکن است به دلیل دلزدگی و افسردگی کارکنان یا عدم برنامه ریزی مناسب برای ساعات کار واستراحت آنها باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب ساعات کار :

بیشترین تعداد حادثه در ۴ ساعت اول کار است که ممکن است به دلایل زیر باشد :

عدم سازگاری کامل کارگر با محیط کار و شرایط جوی محیط

استرس های روانی که ناشی از ساعات استراحت در منزل

عجله در انجام کار به منظور بدست آوردن امتیاز ناشی از اضافه کاری

ارزیابی حوادث بر حسب شیفت کار :

بیشترین آمار حوادث برحسب درصد مربوط به شیفت روز است که البته به علت تعداد بیشتر کارگران در شیفت روز نسبت به شیفت شب است و همچنین بالا بودن میزان تولید در شیفت روز نسبت به شیفت شب نیز دلیل دیگری است .

ارزیابی حوادث بر حسب نوع صدمه :

در طبقه بندی حوادث برحسب نوع صدمه ، جراحت بیشترین مقدار را به خود اختصاص داده است . چون در کارخانه بیشتر کار با ورقهای تیز است و به علت مطلوب نبودن دستکش کارگران دستهای آنان دچار جراحت می شود . بعد از جراحت بیشترین حوادث مربوط به فرو رفتن براده های آهن در دست و فرو رفتن پلیسه در چشم است . ضرب دیدگی هم در این کارخانه زیاد است که به علت افتادن قطعات روی پا و یا ماندن دست در بین قطعات است .

ارزیابی حوادث بر حسب نوع حادثه :

بیشترین حوادث از نوع برخورد با اشیاء است که با ابزارهای تیز و برنده و همچنین برخورد پلیسه با چشم است که معمولاً کارگران از وسایل حفاظت فردی استفاده نمی کنند و همچنین عدم آموزش و بی احتیاطی کارگران هم دخیل است و پس از برخورد با اشیاء بیشترین حادثه، گیر افتادن بین اشیاء است که ناشی از انبرکها و یا ماندن بین دو قطعه در هنگام جابجایی است .

ارزیابی حوادث بر حسب علت حادثه :

عدم استفاده از وسایل حفاظت فردی و نا مناسب بودن عوامل فیزیکی دو دسته از مهمترین عوامل ایجاد حادثه بوده است که نشان می دهد وسایل حفاظت انفرادی به طور مرتب در اختیار کارگران قرار داده نمی شود یا آنها از این وسایل استفاده نمی کنند یا اینکه سرپرستان نظارت کافی را در این مورد ندارند .

بی توجهی مدیریت نسبت به تصحیح شرایط محیطی از قبیل نور ، صدا ، شرایط جوی ، تهویه و ... نیز می تواند در این امر تأثیرگذار باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب عضو حادثه دیده :

بیشترین حوادث در این کارخانه مربوط به دستهاست . چون دست به عنوان پرکارترین عضو حرکتی انسان در هنگام کار همیشه در معرض خطر می باشد . به همین دلیل در بیشتر صنایع ، دست به عنوان پر حادثه پذیرترین عضو بدن شناخته می شود . در این کارخانه ، چشم ها از نظر بروز حوادث در ردیف دوم است . چون صنعت ، یک صنعت فلزکاری است ، بنابراین احتمال افتادن و فرورفتن پلیسه در چشم و برق زدگی در چشم کارگران زیاد است . پاها نیز به علت افتادن قطعات روی پای کارگران و صاف نبودن کف کارگاه زیاد مورد حادثه قرار می گیرند .

ارزیابی حوادث بر حسب نوع شغل :

در ارزیابی مشاغل مشاهده می کنیم که بیشترین شغل که آسیب دیده دارد ، جوشکاری است که این به علت پرتاب پلیسه در چشم آنها و همچنین سوختگی دست آنها به علت برخورد با محلهای جوشکاری داغ است و یا ضرب دیدگی پای آنها در اثر افتادن بدنه های آبگرمکن و یا قطعات فلزی .

پس از جوشکاران بیشترین حادثه مربوط به مونتاژ کاران است که این بیشتر به علت بریدگی در قسمت مونتاژ کولر و قسمت مونتاژ آبگرمکن است که علت آن عدم استفاده از دستکش و کفش ایمنی است .

ارزیابی حوادث بر حسب سواد شخص آسیب دیده :

با افزایش سطح سواد میزان حادثه کمتر می شود . در نتیجه ، ارائه ی یکسری کلاسهای آموزشی و تشویق کارکنان برای ادامه ی تحصیل و استفاده از کارگران تحصیل کرده می تواند آثار قابل توجهی به جا بگذارد .

آمار کم حوادث در افراد بی سواد را می توان اینگونه تفسیر کرد که چون افرادی که بی سواد هستند ، سن بالاتری دارند ، وجود تجربه ی زیاد در آنها باعث جبران عدم سواد آنها شده است .

همچنین ممکن است تعداد کارکنان بی سواد در کارخانه کم باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب سن شخص آسیب دیده :

بیشترین حادثه مربوط به گروه سنی ۳۶-۴۱ میباشد که به نظر می رسد اعتماد بیش از حد به توانائیهای خود باعث این حوادث شده و نیز عدم نوجه کافی یا خستگی و استرس روانی را هم می توان ضمیمه ی این دلایل کرد . دلیل حوادث بالا در گروه سنی ۲۴-۲۹ را نیز می توان عدم تجربه ی کافی دانست .

ارزیابی حوادث بر حسب وضعیت تأهل شخص آسیب دیده :

بررسی آماری حوادث در این کارخانه بر اساس وضع تأهل نشان می دهد که ۹۶ درصد از حوادث مربوط به افراد متأهل و ۴ درصد حادثه ها مربوط به افراد بی سواد بوده است .

یکی از دلایل می تواند زیاد بودن کارگران متأهل باشد ( نسبت به کارگران مجرد ) . همچنین دلیل دیگر می تواند مشغله ی زیاد کارکنان و کارگران متأهل باشد .

ارزیابی حوادث بر حسب اقدام درمانی مورد نیاز :

مشاهده می گردد که ۹۸۶ نفر از افراد با اقدام سرپايی و ۲۳۶ نفر اعزامی به بيمارستان بوده اند که نشان می دهد کارگران را خطری جدی تهدید نکرده است .

ارزیابی حوادث بر حسب سابقه کار فرد حادثه دیده :

بیشترین آمار حوادث در سابقه کارهای ۱۰-۱۵ سال است که علت آن اين است که افراد کلاْ فکر می کنند که با تجربه هستند و اعتماد به نفس کاذب دارند و موارد ايمنی را رعايت نمی کنند و همچنين اين گروه از نظر عددی در این کارخانه بيشتر هستند .

 

بررسی عوامل فیزیکی محیط کار در کارخانه آزمایش تهران:

 

صدا :

معضل صدا و اثرات زیانبار آن بر جسم و روان انسان ، به ویژه در صنعت بر کسی پوشیده نیست .

طی تحقیقات انجام شده با کاهش ۱۴.۵ درصدی سر و صدای کارگاه ، بازده کار ۸.۸ درصد افزایش یافته است .

طبق برآورد سازمان بهداشت جهانی( WHO ) سر و صدا در سراسر دنیا ، روزانه چهارمیلیون دلار خسارت وارد می آورد و اولین ضرر به خاطر خستگی و فشار ذهنی و اشتباه شنیدن در اثر سر و صداست .

 

ارزیابی صدا در کارخانه ی آزمایش تهران :

طبق بررسیها ی صورت گرفته در سال ۸۱ مشخص شده است که سر و صدای موجود در سالن تولید ناشی از مواردی بوده است که عبارتند از :

الف ) صدای ناشی از ماشین آلات

ب) صدای ناشی از ضربه زدن با چکش

ج) صدای ناشی از حرکت لیفتراک

د) صدای ناشی از افتادن قطعات و گذاشتن آنها در سبد

ه) صدای ناشی از هل دادن قطعات برای جابجایی

در همین بررسی با اندازه گیریهای صورت گرفته مشخص شد که ۴۱ درصد از اندازه گیریها میزان ۷۰ تا ۸۵ دسی بل صدا را که زیر حد استاندارد است نشان می دهند . البته این محدوده ای بهداشتی است و در بخش هایی مثل آبگرمکن و رنگ لعاب این میزان اندازه گیری شده است . پس از آن ۳۴ درصد از اندازه گیریها محدوده ی ۸۵ تا ۹۰دسی بل را نشان می داد که حد هشدار است . این میزان صدا در جاهای پر سر و صدا مثل قسمتهای پرس ، اتصال آبگرمکن و آرایش است . این سر و صداها به علت پرتاب قطعات به داخل سبدها و صداهای دستگاهها و ... است .

پس از آن محدوده ی خطر ( بالای ۹۰ دسی بل ) است که در قسمتهای برش گیوتین و قسمتهایی از اتصال آبگرمکن است که سر و صدا به علت صدای زیاد دستگاهها ، پرتاب قطعات و همچنین ضربات چکش و غیره است .

 

نور ( روشنائی)

بدون شک مهمترین حس انسان بینائی است و به این دلیل مهندسی روشنائی اهمیتی حیاتی دارد . در جامعه ی صنعتی نوین بیشترین وقت در ساختمانهایی صرف می شود که بخشی از نور توسط پنجره ها دریافت می شود و بخش اعظم آن به روشهای مصنوعی تأمین می گردد .

بر اساس گزارش یک انجمن آمریکائی ، کمبود روشنائی به طور مستقیم عامل ۵ درصد از حوادث صنعتی شناخته شده است .

اندازه گیری روشنائی عمومی در کارخانه ی آزمایش در فروردین ماه سال ۸۱ در سالن الکترو موتور سازی صورت گرفته و نتایج آن نشان می دهد با توجه به رنگ آمیزی سطح کارگاه ، روشنائی در بیشتر نقاط مطلوب است و تنها در کنار دیوارها و قسمت ورودی کارگاه روشنائی نامطلوب است که می توان با تعویض لامپها ی سوخته و یا تمیز کردن مهتابی های کثیف و تمیز نمودن شیشه ها ، روشنائی این مناطق را به حد مطلوب رساند .

 

روشنائی در کارگاه الکترموتور سازی :

تعداد لامپهای مهتابی در سالن ، ۶۳ لامپ دوتایی بوده است . پنجره های این سالن در جهت های جنوبی و شمالی و غربی است .

برای کارهای دقیق مثل سیم پیچی و غیره نور موضعی وجود دارد .

 

اندازه گیری روشنائی عمومی در سالن الکترو موتور سازی :

میانگین شدت روشنائی در این سالن ۲۵۱ لوکس اندازه گیری شده و با توجه به حد مجاز لوکس برای این سالن یعنی ۲۰۰ تا ۳۰۰ لوکس ، این میزان روشنائی مناسب به نظر می رسد .

بنابر این می توان گفت این حد در حدودی مجاز قرار دارد ولی چون اندازه گیری در روز صورت گرفته و روشنائی طبیعی وجود دارد ، بنابراین می بایستی برای شیفت شب و عصر این روشنائی را به حد بالای ۳۰۰ لوکس رساند تا مشکلی وجود نداشته باشد که اینکار را می توان از طریق بهبود روشنائی عمومی و تعویض لامپهای سوخته و تمیز کردن مستمر منابع روشنائی انجام داد و در این حالت به هزینه زیادی هم احتیاج نیست .

در این کارگاه ، پنجره ها روی دیوار است و این در ساعات مختلف روز باعث می شود که روشنائی و نور خورشید مستقیم به سالن بتابد که مشکل زاست و باید پنجره ها را سقفی قرار داد .

 

جمع بندی راجع به بحث روشنائی (نور)

در کارخانه آزمایش از نظر مشکلات بهداشتی و ایمنی مربوط به نور مورد خاصی مشاهده نشد و مشکلات این سالنها بیشتر جزئی بودند . مثلاً در سالن الکترو موتور سازی مشاهده شد که در بعضی قسمتهای این کارگاه موارد مربوط به روشنائی موضعی برای کارهای دقیق رعایت نشده است و کارگر مجبور است که خود را خم کند و این از نظر ارگونومیکی مورد قبول نیست و می بایست برای این کارها روشنائی موضعی هم طراحی شود .

در تمام سالنهای این کارخانه معمولاً دیوارها و سقف از نظر رنگ آمیزی مشکل زیادی دارند که می بایست این آلودگیها که باعث تیرگی این سطوح شده است تمیز شوند و سطوح دارای رنگهای روشن و مطلوب و جذاب باشند .

در بیشتر سالنها مساحت شیشه نسبت به اندازه ی سالن رعایت شده است و برای برخی پنجره ها سایبان قرار داده شده است که جلوی بازتاب مستقیم نور به داخل کارگاه را بگیرد .

در برخی قسمتها مشاهده می شود که نیمی از لامپها سوخته یا خراب است و می بایست برای تعویض این لامپها اقدامات سریعی صورت گیرد .

 

بررسی میزان حرارت در کارخانه آزمایش تهران :

تغییرات حرارتی و استرسهای حاصل از آن یکی از قدیمی ترین مشکلاتی است که همواره آدمی با آن دست به گریبان بوده است .

باید توجه داشت که کوچکترین تغییرات خفیف درجه حرارت محیط می تواند بر روی عملکرد انسان تأثیر گذارد .

تحقیقات نشان داده است که کنترل گرما در محیط کار سبب کاهش ۴۰ درصد از خطا در میزان کار شده است .

احساس آسایش و راحتی از نظر دمای محیط ، تنها در نتیجه کنترل همزمان عواملی همچون درجه حرارت ، رطوبت و .. حاصل می گردد .

اندازه گیری مربوط به پارامترهای مربوط به شرایط جوی در کارخانه ی آزمایش در سال ۸۱ صورت گرفته و نتایج حاصله نشان می دهد که به دلیل عایق نبودن کارگاه و روشن بودن کوره ها ، دمای محیط کار در فصل گرما غیر قابل تحمل می شود و بهتر است کارخانه اقداماتی بیندیشد .

 

تهویه :

از لحاظ تهویه این کارخانه با مشکلات جدی روبرو است . خصوصاً در سالنهای پوشالسازی و جوشکاری .

به طور مثال در سالن جوشکاری ، یک هود سایبانی برای کارگران تعبیه شده است که از سه طرف پوشیده است و این کارایی لازم را ندارد . اغلب کارکنان در این زمینه دچار مشکل هستند .

 

بررسی مسائل ارگونومی در کارخانه آزمایش تهران :

در خرداد ماه سال ۱۳۸۲ یک تحقیق در رابطه با آنتروپومتری در این کارخانه انجام شده است و به اندازه گیری ابعاد و ویژگیهای جسمانی کارکنان پرداخته است . این اقدامات از عزم شرکت برای پرداختن به این مسائل حکایت دارد که علیرغم این اقدامات هنوز نتایج خاصی به چشم نمی خورد .

در این کارخانه تقریباً تمام جابجائیها توسط دستگاه لیفتراک صورت می گیرند و حمل و نقل دستی مگر در موارد نادر صورت نمی گیرد . مثلاً در قسمت اتصال آبگرمکن ، جوشکاران بدنه های آبگرمکن را برای آوردن به محل جوشکاری و بعد از اتمام جوشکاری جابجا میکنند که تکرار این عمل باعث بوجود آمدن ناراحتیهایی برای کارگران این قسمت می شود .

پرس کاران ساعتهای طولانی بر روی صندلیهای نامناسب نشسته اند و کمر خود را به سمت جلو یا طرفین خم می کنند و مجبور به حفظ این حالت هستند .

کارگران بخش آرایش که در بیشتر اوقات به صورت سرپایی پشت دستگاههای پرس می ایستند و به علت طبیعت کار ، کمر خود را به سمت جلو خم می کنند .

کارگران برشکاری که برای بریدن ورقهای آهن مجبورند پدال دستگاه را فشار دهند .

کارگران جوشکار مجبورند در هنگام عملیات جوشکاری سر خود را به سمت پایین خم کنند .

کارگران مونتاژکار که در هنگام کار مجبورند شانه های خود را به سمت پایین بگیرند و قطعات را مونتاژ کنند . کارگران مونتاژ آبگرمکن که در هنگام کار باید سر خود را به جلو خم کنند .

 

بررسی خستگی در کارخانه آزمایش :

تحقیقی در زمینه ی خستگی در کارخانه آزمایش تهران انجام شده است . در این کارخانه عیب عمده ، داشتن اضافه کاری و حتی شیفت شب برای کارگران است که این باعث خستگی کارگران و دلزدگی آنها از کار می شود و این مشکلات بیشتر جنبه های اقتصادی دارد که کارگر برای اضافه شدن حقوق ، اضافه کاری هم می کند .

در سالنهای کارخانه ، عوامل فیزیکی و ارگونومیک مناسب نیست که این نیز باعث خستگی و دلزدگی از کار می شود .

شلوغی در سالن تولید نیز یکی از مهمترین عوامل ایجاد کننده ی خستگی در کارگران این سالن است .

 

نمونه هایی از اقدامات کارخانه آزمایش در زمینه ی ایمنی و بهداشت صنعتی :

نصب پوسترها و تابلوهای ایمنی در همه ی قسمتهای کارخانه

برقرار کردن کلاسهای آموزش ایمنی و بهداشت

فعال کردن واحد آتش نشانی و برقرار کردن مشاور آتش نشانی (هفته ای دو روز )

نصب ۱۳عدد هواکش در سالن تولید

فعال کردن واحد کلر زنی آب چاه کارخانه

تأکید بر لزوم داشتن کارت بهداشتی جهت پرسنل رستوران و خدمات

نظارت بر هر گونه مواد اولیه غذایی جهت رستوران

تهیه ۸۰ عدد دستورالعمل جهت ایزو ۹۰۰2

تشکیل کمیته ایمنی و بهداشت و بررسی مسائل و مشکلات بطور ماهیانه

بازدید روزانه از رستوران و رفع مشکلات غیر بهداشتی و آموزش پرسنل رستوران

 

تابلوهای هشدار دهنده در کارخانه آزمایش تهران :

تابلوهایی از جمله استعمال دخانیات ممنوع ، آتش نیافروزید ، غیر قابل آشامیدن ، ایستادن زیر جرثقیل ممنوع ، حمل سرنشین ممنوع ، سوار شدن به بالا بر ممنوع ، خطر برق گرفتگی ، خطر لیفتراک ، ورور افراد متفرقه ممنوع و .. در بازدید از کارخانه دیده شد .

در مجموع استفاده از علائم و پوسترهای ایمنی و پیامهای ایمنی در کارخانه آزمایش خیلی مناسب نیست .

 

آموزش :

آموزش از جمله مواردی است که در این کارخانه مورد توجه قرار گرفته است که در مورد مسائل مختلف برای سطوح مختلف کلاسهایی تشکیل می شود .

دستورالعملهای ایمنی برای شاغلین و دستگاههای خط تولید توسط مرکز بهداشت حرفه ای در حال تدوین است .

 

وسایل حفاظت انفرادی :

در این کارخانه وسایل حفاظت انفرادی به طور تقریباً مناسبی استفاده می شود .

لباس کار و کفش ایمنی در تمام بخش ها مورد استفاده قرار می گیرد . استفاده از دستکش در برخی بخش ها مناسب نیست . در بخش های ریخته گری ، نقاشی و اسپری کاری نیاز به عینک حفاظتی به چشم می خورد . برق کاران نیز از دستکشهای عایق برق در اغلب اوقات استفاده نمی کنند .

 

امکانات آتش نشانی در کارخانه :

کارخانه آزمایش دارای یک واحد آتش نشانی است که زیر نظر حراست اداره می گردد . این واحد شامل یک گروه امداد می باشد که هر یک از افراد ، یک دوره آموزش آتش نشانی و مبارزه با حریق را دیده اند . و هر چند وقت یکبار این دوره های آموزشی برای کارکنان آن تکرار می شود . در واحد آتش نشانی تنها کپسولهای آتش نشانی نگهداری می شوند و تجهیزات خاصی در این واحد دیده نمی شود .

در سطح کارخانه سیستمهای اعلام حریق دیده نمی شود و اخیراً مسؤولین کارخانه در صدد هستند که سیستم اعلام حریق دستی (آژیر) را در نقاط مهم کارخانه و سالن تولید نصب نمایند . ضمناٌ هیچکدام از مکانهای پرخطر مثل انبارهای کارخانه تا بحال مجهز به سیستم اعلام حریق نشده اند .

از نظر وسایل اطفاء حریق نیز در تمام سطوح کارخانه کپسولهای دستی از انواع پودر و گاز و CO2 را می توان مشاهده نمود . شارژ کپسولهای کارخانه از طریق قرارداد با یک شرکت تجهیزات ایمنی و آتش نشانی صورت می گیرد . در سطح کارخانه ۳۲ محل فایر باکس در نظر گرفته شده که آب آنها از طریق استخری که در کارخانه قرار گرفته تأمین می شود .

اغلب خاموش کننده ها در جای مطلوبی قرار دارند و شارژ شده هستند .

 

ایمنی ساختمان و نردبانها :

ساختمانهای خط تولید کارخانه از یک طبقه تشکیل شده اند و ساختمانها از نوع سوله بوده و دیواره ی آنها از جنس آجر و سیمانی است .

در قسمت سالن تولید مشکل عمده ای که وجود دارد وجود ترک خوردگی و برآمدگی و فرورفتگی در کف کارگاه است .

سالن تولید فاقد درب خروج اضطراری است و همچنین کف کارگاه فاقد مجاری فاضلاب و شیب کافی برای شستشوی کف کارگاه است .

نردبانها در کارخانه آزمایش از نوع بالابر بوده و از آنها جهت تمیز کردن لامپها ، شیشه ها و دیوارها و ... استفاده می شود که فاقد نرده های حفاظتی هستند .

پله ها در این کارخانه عموماً فلزی بوده که یک لایه لاستیکی بر روی آنها قرار داده اند .

در بیشتر سالنهای تولید دربها و دیوارها و سقف بسیار کثیف و سیاه است که می بایست نسبت به تمیز کردن این کارگاهها اقدامات خاصی صورت گیرد .

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 12:14 |
پنج اصل براي دستيابي به کيفيت عالي در محيط کار.

 

 

5S - يک سيستم کنترل ظاهر و از اصول سيستم توليد ناب مي باشد. 5S و کنترل هاي بصري ابزار هاي سازماندهي محيط کار هستند که زمينه لازم براي پيشرفت محيط کار را فراهم مي کنند. 5S و کنترل هاي بصري اطمينان حاصل مي سازد که براي هر چيز جايي وجود دارد و آن چيز همواره در جاي خودش است - تمييز و آماده استفاده.

5S مخفف پنج کلمه ژاپني مي باشد. اين کلمات عبارتند از :

    1. Seiri - ساماندهي.
    2. Seiton - نظم و ترتيب.
    3. Seiso - پاکيزه سازي.
    4. Seiketsu - استاندارد سازي.
    5. Shitsuke - انضباط.

اين پنج کلمه از چهار رويه اجرايي و يک تعهد تشکيل شده است. يعني چهار کلمه اول رويه هايي را براي ايجاد وضع مطلوب پيشبيني مي کند و کلمه آخر تاکيد بر حفظ و بهبود وضع مطلوب دارد.

5S نه تنها به ايجاد شرايط مطلوب در محيط مي پردازد بلکه سعي دارد بر روي تک تک کارکنان تاثير گذاشته و به پرورش آن ها بپردازد. 5S باعث افزايش کيفيت تيم هاي متشکله نيز مي گردد و ارتباطات موجود در سازمان و يا کار خانه را تسهيل مي نمايد.

اکنون به شرح هر کدام از اين اصول مي پردازيم.

ساماندهي

در اين بخش ما در ابتدا سعي مي کنيم اشياء ضروري را از غير ضروري جدا سازيم. سپس ميزان بهينه هر يک از اقلام ضروري را از بعد کمي مشخص مي نماييم. از اهداف اين بخش تعيين معيار هايي براي حذف غير ضروري ها و به کارگيري مديريت اولويت ها و حذف علل آلودگي مي باشد.

در اين مرحله فقط ابزار و موادي که براي انجام کار هاي روز مره نياز است در محيط کار نگه داشته مي شود. اين کار ارتباطات بين کارکنان را نيز تسهيل مي کند.

فعاليت هاي زير در جهت ساماندهي به محيط پيشنهاد مي گردد :

    1. دور ريختن اشيائي که به آن ها نياز نداريد.
    2. مبارزه با علل آلودگي و نشت آن ها.
    3. خانه تکاني و تميز کردن محل.
    4. رفع عيوب و خرابي ها.
    5. باز بيني پوششها و محفظه ها به منظور پيشگيري از نشت و آلودگي.
نظم و ترتيب

استقرار منظم و مرتب ماشين ها و اشياء به نحوي که اشياءمورد نياز در زمان مورد نظر و به مقدار مورد نياز در دسترس باشند. از اهدافي که براي اين بخش پيش بيني شده مي توان به استقرار و جايدهي مناسب اشياء و ايجاد نظم و ترتيب در محل کار و ارتقاء بهره وري از طريق حذف زمان تلف شده براي جستجوي اشياء اشاره کرد.

در اين بخش سعي بر اين است که به صورت بالقوه فعاليت هاي بروکراتيک از بين برود.

فعاليت هاي زير در جهت مرتب کردن محيط پيشنهاد مي گردد :

    1. استقرار هر چيز در جاي ثابت با توجه به مسائلي چون ايمني و تسهيل در امور پاکيزه سازي.
    2. نشانه گزاري محدوده ها و محل استقرار اشياء.
    3. رعايت خطوط مستقيم و زواياي قائمه.
    4. حذف پوشش ها و قفل ها.
پاکيزه سازي

در اين بخش ما به حذف اشياء زايد زباله آلودگي ها و مواد خارجي در جهت دستيابي به پاکيزگي در محيط کار دست مي زنيم. پاکيزه سازي را مي توان به عنوان نوعي بازبيني و رفع معايب جزئي به شمار آورد.

اين بخش باعث ايجاد يک محيط کاري امن مي گردد. در اين محيط مناطق مسئله دار سريعا تشخيص داده مي شوند. مهمترين مسئله اين بخش اين است که اجازه داده نشود آشغال و زباله در جاهاي دسته اول باقي بماند.

فعاليت هاي زير در جهت پاکيزه سازي محيط پيشنهاد مي گردد :

    1. تمرين سريع 5S : در طي روز در يک مقطع زماني کوتاه مدت همه را وادار کنيد که به پاکيزه سازي محيط دست بزند.
    2. ايجاد ليست هاي کنترل براي تميز کردن جاهايي که افراد آن ها را نمي بينند.
    3. گنجاندن پاکيزه سازي در ليست وظايف افراد.
استاندارد سازي

نگهداري همه چيز در وضعيتي سامان يافته مرتب و پاکيزه حتي در زمينه هاي شخصي و مرتبط با آلودگي از تعاريف اين بخش مي باشد. از اهداف تعريفي براي اين بخش ايجاد استاندارد هايي اجرايي براي تداوم 5S و مديريت ديداري خلاق به منظور آشکار شدن نا همگوني ها و موارد غير عادي مي باشد.

به طور کلي اين بخش يک مشي ثابت براي انجام دادن اعمال و رويه ها ايجاد مي کند. به وسيله کنترل هاي ديداري که در اين بخش در محيط کار تعبيه مي گردد مي توان در انجام امور به ويژه موارد اضطراري تسهيلاتي را ايجاد کرد.

فعاليت هاي زير در جهت استاندارد سازي امور پيشنهاد مي گردد :

    1. استفاده از علامت هاي مناسب مانند : نشانه هاي تاييد کننده و نشانه هاي اخطار دهنده و علامت هاي مکان نما.
    2. ايجاد تمهيدات پيشگيري کننده از خطا.
    3. استفاده از پوشش هاي شفاف.
    4. استفاده از برچسب هاي حرارتي.
انضباط

انضباط به معني عادت به انجام هر کار به نحو صحيح مي باشد. هدف از انجام اين بخش سعي در ايجاد مشارکت کامل همه افراد در به وجود آوردن عادات صحيح و پيروي از مقررات مي باشد. به وسيله اجراي صحيح اين بخش ما بايد بتوانيم عادت به برقراري ارتباط و نترل نتايج آن را به نحو صحيح در افراد ايجاد کنيم.

بدون انضباط محيط کار شما به راحتي مي تواند به صورت کثيف و آشفته اول در آيد. وقتي کارکنان از کار در محيط کاري خود احساس غرور کنند منجر به ارضاء شغلي بيشتر و خلاقيت بيشتر مي شود.

فعاليت هاي زير در جهت حفظ وضع موجود پيشنهاد مي گردد :

    1. پاکسازي همگاني : همه را مجبور کنيد کاري کنند بعد به فکر تقسيم کار باشيد.
    2. تمرين اقدامات ضروري : تمرين کنيد که چگونه در مقابل سوانح بايستيد.
    3. تمرين ارتباط و تلفن : به افراد ياد دهيد چگونه مفهومي را به درستي به ديگران انتقال دهند و به طور کامل نيز از ديگران در يافت نمايند.
    4. ظواهر محيط کار خود را حفظ کنيد.

 

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 12:12 |

بسم الرحمن الرحیم

جلسه ی اول

مدیریت منابع انسانی

 Human Resource Managment (H.R.M)

مقدمه

یدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود.

جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند:

١- خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد.

۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی یچیده ای لازم بود.

۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد.

۴- جامعۀ خدماتی.

۵- عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند.

مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است.

مراحل توسعۀ مدیریت :

١- مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تٲکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .

۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تٲکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی.

۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه.

۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.موقعیت گرائی It depents

مکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و...

مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست:

١- مدیر تولید ۲- مدیر مالی ۳- مدیر بازاریابی ۴- مدیر منابع انسانی

سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز:

١- واحدسازمانی ۲- سازمانی ۳- ملّی ۴- بین اللملی ۵- چند ملیّتی ۶- جهانی

استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود. درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :

١- مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .

۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .

جلسه ی دوم

تعاریف واهداف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی : عبارت است ازجذب واستخدام ٬ آموزش وبهسازی ٬ به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان .

این چهارفرآیند ٬ فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشند .

درمدیریت منابع انسانی استراتژیک ٬ فرآیندهای اساسی باید با توّجه و نگاه به استراتژیهای سازمان صورت گیرد ومستقل ازاین استراتژیها عمل نشود .امّا درمدیریت استراتژیک منابع انسانی٬ فرآیندهای اساسی با توّجه به استراتژیهای ملی تنظیم میگردد ودرواقع مقیاس بحث به سطح ملّی افزایش می یابد وساماندهی مدیریت منابع انسانی درسطح کلان قرارمی گیرد .

استراتژی : مجموعۀ اقدامات مهّم واساسی برای رسیدن به اهداف است .

مدیریت منابع انسانی استراتژیک ومدیریت استراتژیک منابع انسانی باهم مرتبط هستند و نمیتواننداز یکدیگر مستقل باشند ٬ در حقیقت اطلّاعات مدیریت استراتژیک منابع انسانی ٬ ورودی مدیریت منابع انسانی استراتژیک وخروجی دوّمی ورودی اوّلی است .موضوع بحث دراین درس درحد مدیریت منابع انسانی استراتژیک میباشد . تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی باید با توّجه به استراتژیهای سازمان انجام شود ودرغیراین صورت به شکست منجّر خواهد شد .

وظایف مدیریت منابع انسانی

این وظایف در قالب چرخه ای بنام چرخۀ مدیریت منابع انسانی معّرفی می گردند.( هرمدلی که در قالب چرخه داده شود٬ به این معناست که عناصر مدل نسبت به هم رجحان ندارند واگر هریک از اجزا نباشد چرخه ازهم گسسته میشود ومدیریت منابع انسانی نیز صورت نمی گیرد ٬ امّا در سلسله مراتب عناصر نسبت به هم رجحان والویّت دارند .)

وظایف مدیر منابع انسانی : تجزیه وتحلیل شغل ٬ طراحی شغل وطبقه بندی مشاغل ٬ برنامه ریزی منابع انسانی ٬ جذب واستخدام ٬ سیستم اطلاعات منابع انسانی ٬ تنظم روابط کار(روابط صنعتی)٬اجتماعی سازی ٬ ارزیابی عملکرد ٬ حقوق ودستمزد ٬ انضباط ٬ ژوهش در مشاغل نیروی انسانی ٬ ایمنی وبهداشت ٬ اداش .

تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است :

بهره وری بیشتر Productivity

برای تعریف بهره وری ٬ ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .

کارائی : نسبت ستاده به داده را گویند که برابر با مصرف بهینۀ منابع میباشد .

اثر بخشی : به معنای تحقّق اهداف سازمان است .

با ادغام این دو مفهوم چهار حالت بدست می آید که حالت چهار همان بهره وری می باشد . کارآمد و اثربخش (بهره وری) حالتی است که هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق یافته است .

استراتزیهای بهره وری عبارتند از : ١- ورودی ثابت ٬ افزایش خروجی

٢- کاهش ورودی ٬ افزایش خروجی

٣- کاهش به نسبه بیشتر ورودی ٬ کاهش خروجی

٤- افزایش ورودی ٬ افزایش به نسبه بیشتر خروجی

٥- کاهش ورودی ٬ خروجی ثابت

رضایت شغلی بیشترJob satisfaction

عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :

١- عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ٬ نوع نگرش ٬ سطح نیازهای غالب ٬ تڍرفتاری٬ حالت های بودن ٬ من رفتاری و....

۲- عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ٬ روابط افراد ٬ سطح تفاوت افراد در گروه و....

۳- عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام رداخت ها٬ شرح شغل ٬ ساختارسازمان ٬ شرایط احراز شغل و....

بهبود کیفیت زندگی کاری Qualitiy of worklife

بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است کهعمر مفید انسانها در کار ﺴﭙری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود .

شاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از:

١- خشنودی یا رضایت ازکار

۲- مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر)

۳- کاهش حوادث وسوانح در کار

۴- حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و...)

افزایش انگیزه Motivation

تحقق اهداف سازمان The goles of organization

جلسه ی سوم

سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی

به طور کلّی سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی با سیرتوسعۀ مکاتب مدیریت همزاد است. همچنامکه مکاتب مدیریت توسعه یافته٬ مدیریت منابع انسانی نیز این توسعه را داشته است.

ریشه اولیّه مدیریت منابع انسانی در مکتب نئوکلاسیک ها است.سردمداران این مکتب که مکتب رفتارگرائی نیز نامیده میشود٬ افرادی مانند مازلو٬مایو٬ اُون٬ بِرگ و...هستند. نئوکلاسیک ها در عقاید کلاسیک ها تجدید نظر کردند ووجه قالب سازمان را به جای وجه فنّی٬ وجه انسانی قراردادند وعبارت Social & Technical رابه کاربردند که هم دارای ابعاد فنّی وهم دارای ابعاد انسانی میباشد.

سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی به طور خلاصه به ۶دوره تقسیم میگردد:

١- دورۀ رفاه (١۹١۵-١۹١٠) : به جنگ جهانی اوّل باز میگردد. واژۀ Manpower (قدرت یدی)

۲- دورۀ سررستی کارکنان (میان دو جنگ) :دورهبین دو جنگ جهانی است.

۳- دورۀ مدیریت رسنلی (١۹۶٠-١۹۴٠) . واژۀ Personal ( کارکنان)

۴- دورۀ مدیریت یشرفته (١۹۸٠-١۹۶٠) .

۵- دورۀ کارآفرینی (١۹۹٠-١۹۸٠) . واژۀ Resource (منابع)

۶- دورۀ فرا کارافرینی (١۹۹٠ تاکنون) . واژۀ Knowledge worker (کارگران دانش : کارگرانی که دانش را خلق٬ توسعه

وبه کار میبندند .)

دوره ی رفاه

در این دوره ازواحد منابع انسانی ٬ انتظاررسیدگی به امورکارکنان را داشتند.

دورۀ سررستی کارکنان

دورۀ میان دوجنگ تقریبا متناظربامکتب نئوکلاسیک ها است که دراین دوره کارکنان درسازمان خود یک مقولۀ جداگانه میشوند وتوجّهات به آنها معطوف میگردد .البتّه کارکنان قبلاهم موردتوجّه بودند امّانه به عنوان یک مقولۀ جداگانه.بیمه وبازنشتگی در این دوره مطرح میگردد ونیزمسائل مربوط به جذب نیروی انسانی مربوط به این دوره میباشد. این دوره٬ دورۀ نگهداشت وثبت اسناد وسوابق است.

دورۀ مدیریت رسنلی

در این دوره٬ مدیریت مفهومی فراتراز سررستی راداراست .یعنی برای نیروری انسانی برنامه ریزی ٬ ارزیابی ٬ سازمان دهی و....انجام میگیرد. در این دوره علاوه بر وظایف قبلی ارزیابی کارکنان٬ رداخت حقوق و دستمزد وطرح های انگیزشی در نظام رداخت ها نیز به وظایف مدیریت منابع انسانی افزوده میگردد.

دورۀ مدیریت یشرفته

دراین دوره علاوه بر وظایف قبل رسیدگی به مسائل انظباطی کارکنان ٬ برنامه ریزی نیروی انسانی ٬ جذب واستخدام نیروی انسانی و.... جزوظایف مدیریت منابع انسانی قرار میگیرد .

دورۀ کارآفرینی

به طور کلّی کارآ فرین به کسی گفته می شود که فرصتها رامی شناسد ودرموقیّتهای مناسب از آنها استفاده می کند . در این دوره علاوه بروظایف قبلی٬ از مدیریت منابع انسانی انتظار می رفت که افراد کارآفرین را شناسائی ٬ جذب٬ آموزشو...کند٬ زیرا حیات سازمانها مدیون این افراد خلّاق ونو آوریهای آنهاست.میگویند در این دوره٬مدیریت منابع انسانی حوزهای چالشی شده است٬ یعنی اگر سازمانها با این حوزه خوب تعامل کنند ایجاد فرصت خواهد شد٬ ولی اگر تعامل مناسب رانداشته باشند٬ تهدیدی برایشان به حساب می آید.

به طور کلّی چالش در بر دارندۀ فرصت وتهدید توأم است ٬ اگر خوب با چالش تعامل شود٬ فرصت واگر بد تعامل شود تهدید به حساب می آید.

دلایل چالشی شدن مدیریت منابع انسانی در این دوره عبارتند از:

١- افزایش سطح مهارتهای کارکنان

۲- افزایش سطح تخصص ها

۳- ورود تکنولوژی نوین

۴- ورود زنان به بازار کار

۵- تغییر وتحوّلات محیطی

در این دوره علاوه بر وظایف قبلی٬ مدیریت منابع انسانی در تدوین استراتژی ها وراهبردهای سازمان مشارکت دارد٬ زیرا برای اجرای استراتژی ها نیاز به نیروی انسانی کارآمد است ونیروی انسانی کارآمد نیز به راحتی در اختیار ما قرار نمیگیرد واین وظیفۀ مدیریت منابع انسانی است که این نیروها را فراهم کند.

دورۀ فراکارآفرینی

دراین دوره هیچ استراتژی ای تدوین نمی گردد٬ مگر آنکه واحد مدیریت منابع انسانی آن را تائید نماید٬ زیرا در واقع کلیدی ترین عامل برای موفقیّت سازمانها٬ عامل انسانی است.در واقع در این دوره مدیران منابع انسانی به جایگاه شریک راهبردی سازمان میرسندو به همین جهت دوّمین حقوق پس از مدیرعامل به مدیر منابع انسانی داده میشود (به همین جهت نیز بحث حسابداری منابع انسانی Human Resource Accounting مطرح میگردد.)

عوامل ﻤﺆثر بر مدیریت منابع انسانی

به طور کلّی دو دسته عوامل وجودارند که عبارتند از:

١- عوامل درونی : که در اختیار سازمان میباشد ماتند مٲموریت و رسالات سازمان ٬ سیاست ها و خط مشی های ٬ جوّ و فرهنگ سازمان و...

-۲عوامل بیرونی : که همان عوامل محیطی هستند و خارج از سازمان میباشند مانند رقبا ٬ مشتریان ٬ قوانین ومقررات ٬ تکنولوژی ٬ شرایط اقتصادی ٬ سهامداران٬ اتحادیّه های کارگری و

جلسه ی چهارم

سیستم مدیریت منابع انسانی

سیستم مجموعه ای از اجزاست که برای رسیدن به هدف مشترک با هم تعامل وهمکاری دارند .

همۀ فرآیندهای مدیریت منابع انسانی باید در قالب سیستمی باشند .از مهمترین پی آمدهای تفکّر سیستمی آن بود که روابط تعاملی را جایگزین روابط علّی ومعلولی کرد .در مکتب کلاسیک ها روابط علّی ومعلولی برقرار بود٬ یعنی گفته میشد که هر گاه متغییرمستقل تغییر کند٬ متغییر وابسته نیز تغییر میکند . در تعاملی گفته میشود نه تنها متغییروابسته تحت تٲثیر متغییر مستقل تغییر میکند٬ بلکه خود نیز متغییر مستقل را تحت تٲثیر قرار میدهد .

به طوری که مشاهده خواهد شد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ دارای یک سری ورودی ها٬ پردازشگرها ٬ خروجی ها و بازخوردها میباشد .

١- ورودی ها : ورودی های سیستم مدیریت منابع انسانی یک سلسله منابع می باشد که عبارتند از:

١- منابع مادّی مانند سرمایه ٬ تکنولوژی ٬ حقوق ودستمزد انسان و....

۲- منابع غیر مادّی مانند اطلاعات ٬ قوانین ٬ روشهای انجام کارو....

۳- منابع ارزشی مانند هنجارها٬ فرهنگ٬ ارزش ها ٬ بایدهاو....

در ورودی هاممکن است منبعی دارای چند وجه باشد٬ مانند انسان که کار او منبع مادّی وفکر او منبع غیرمادّی محسوب می گردد .

۲- پردازشگرها : پردازشگرهای سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ نظام هائی را شامل میشود که عبارتند از:

١- نظام جذب واستخدام

۲- نظام آموزش وبهسازی

۳- نظام به کارگیری وانتصاب

۴- نظام نگهداشت منابع انسانی

همانگونه که ملاحظه میشود پردازشگرها ٬ همان فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی هستند وهیچ فعالیتی خارج از این چهارفرآیند نیست . چهار فرآیند فوق روی هم تٲثیر متقابل دارند ٬ یعنی اگر یکی از آنها درست باشد٬ امّا دیگری خوب عمل نکند ٬ کلّ سیستم پردازش عملکرد خوبی نخواهد داشت.

۳- خروجی ها : خروجی ها ویا برون داده های سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ یک سلسله منافع هستند که عبرتند از:

١- منافع سازمان

۲- منافع جامعه

۳- منافع فرد

در واقع اگر سیستم خوب عمل کند ٬ پی آمدش این منافع می باشد . منافع فرد وجامعه وسازمان بایکدیگر ارتباط دارند .

۴- بازخوردها : بازخوردهای مدیریت منابع انسانی ٬ از چهار گونه محیط دریافت میشود که عبارتند از :

١- محیط سیاسی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در کشور ما در نتیجۀ تغییروتحوّلات دائم سیاسی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح دریافت میشود .

۲- محیط اقتصادی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ تولیدوهزینۀ زیاد به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح متوّجه ما است .

۳- محیط اجتماعی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ نا متعادل بودن شرایط محیط اجتماعی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح وجود دارد .

۴- محیط فرهنگی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ ازبین رفتن سریع ارزشهای گذشته به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح مشاهده می شود .

باز خوردها بر هم اثرگذار هستند .

بازخورد به طور کلّی به معنای کسب اطلّاع از محیط نسبت به عملکرد سیستم است .

پس اگر به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک سیستم نگاه کنیم ٬ هنگامی اثر بخش است که ﻤﺆلفه هایش درست وسازگار عمل کنند .

از این سیستم یک سلسله استنتاجات بدست می آید که عبارتند از :

١- هریک از اجزای سیستم نباشد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهد بود .

۲- هریکاز اجزای سیستم درست عمل نکند ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهدبود .

۳- اگر این اجزای سیستم به درستی با هم تعامل نداشته باشند٬ کل ّسیستم اثربخش نخواهد بود .

اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح کشوری باشد ٬ مدیریت استراتژیک منابع انسانی نامیده میشود .اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح سازمانی باشد ٬ مدیریت منابع انسانی استراتزیک نامیده میشود .همانطور که گفته شد این دو نوع مدیریت با وجود تفاوتها٬با یکدیگر در ارتباطند .

تجزیه وتحلیل شغل

درادبیات مدیریت منابع انسانی٬ تجزیه وتحلیل شغل یاJob analysis پایه واساس مدیریت منابع انسانی خوانده شده است. یعنی هرفعالیّتی که درسازمان انجام میدهیم٬ پایه واساس اش به تجزیه وتحلیل شغل باز میگردد.

به عنوان مثال برای جذب٬آموزش٬ارتقا٬ تنزیل کم کردن حوادث وسوانح و....باید شغل را تجزیه وتحلیل کنیم یا به عبارت ساده ترشغل را به خوبی بشناسیم .

به فرآیند تلاش وکاوش سیستماتیک به منظور شناسائی وظایف ٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات ٬ اختیارات و شرایط فیزیکی وجسمی یک شغل ٬ تجزیه وتحلیل شغل گفته میشود .

اگر بخواهیم این تعریف راطبقه بندی کنیمعبارت خواهد بوداز :

١- شرح شغل Job description

شرح شغل ٬ بیان وتوصیف سیستماتیک وظایف٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات واختیارات شغل است.

۲- شرایط احراز شغل Job specification

فردی که می خواهد شغلی را احراز نماید وعهده دارشودباید دارای ویژگی های خاصّی از قبیل مهارتهای فنّی وانسانی٬ شرایط فیزیکی٬ تحصیلات ٬ تجربه و... باشد.

۳- طبقه بندی وارزشیابی شغل Job evaluation

در این مورد باید جایگاه وارزش نسبی هرشغل درمقایسه بامشاغل مشخص باشد که این مقایسه می تواند در سطح سازمانی یا ملّی باشدوبعد از تعیین این جایگاه٬ شرایط حقوق٬ بازنشتگی و.... مشخص میگردد.

مراحل تجزیه وتحلیل شغل

مراحل تجزیه وتحلیل شغل به ترتیب عبارتند از :

١- شناخت کلیّت سازمان (مانندرسالات ٬ مٲ موریت ها٬ اهداف٬ استراتژی هاو....)

۲- شناسائی مشاغل وانتخاب مشاغل نمونه ( برای هر شغل٬ شغلی را به عنوان نمونه انتخاب وآن را بررسی میکنیم )

۳- جمع آوری اطلاعات

۴- طبقه بندی وتجزیه وتحلیل اطلاعات

۵- تدوین شرح شغل

۶- تدوین شرایط احراز شغل

۷- طبقه بندی مشاغل .

کاربرد اطلاعات تجزیه وتحلیل شغل درتمامی فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی نمایان است .

جلسه ی نجم

شیوه های جمع آوری اطلاعات

به طورکلّی شیوه های جمع آوری که تا کنون شناخته شده است عبارتند از :

١- مشاهده

مشاهده عبارت است ازدیدن هدفدار٬ یعنی دیدنی که از روی قصد٬ نقشه وآگاهی قبلی انجام شود .

مشاهده به دو نوع است :

١- مستقیم : در این نوع مشاهده واسطه ای وجود نداردوسه رٲس مشاهده بلاواسطه صورت می گیرد مانند حرکت سنجی وزمان سنجی .

۲- غیرمستقیم : در این مشاهده٬ واسطه وجود دارد مانند تماشای فیلم رفتاریک فرد که البتّه این فیلم نباید به طورزنده پخش شود زیرا دراین صورت مستقیم است .

مشاهده از سه جزمشاهده کننده٬ مشاهده شونده ٬ موضوع مشاهده تشکیل یافت

در مشاهده باید به نکاتی توّجه شود٬ ازجمله :

١- فضای مشاهده باید طبیعی باشد .

۲- عوامل محیطی ای که ممکن است فضای مشاهده را تحت تٲثیر قرار دهد٬ کنترل کنیم .

۳- از مراحل مشاهده یادداشت برداری شود.

۴- علائق وسلایق شخصی رادرمشاهده دخالت ندهیم .

۵- هدف مشاهده را فراموش نکنیم .

۶- حتّی الامکان از تجهیزات ٬ ابزار وتکنولوژی مناسب استفاده کنیم .( کیفیت مشاهده را افزایش دهیم )

۲- مصاحبه

به گفتگوی هدفدار٬ یعنی گفتگوئی که نقشه ٬ طرح٬ آ گاهی وبرنامۀ قبلی داشته باشد٬ مصاحبه گویند .

مصاحبه نیز از مصاحبه کننده ٬ مصاحبه شونده وموضوع مصاحبه تشکیل یافته است .

۳- پرسش نامه (P.A.Q) Position analysis questionنوعی مصاحبۀ کتبی است که دراختیار افراد قرار میگیرد .

پرسش نامه به دو نوع است :

١- باز: دراین نوع پرسش نامه انعطاف وآزادی وجود داردوفرددرآن می تواند تکالیف٬ وظایف ٬ ارتباطات٬ گیرندۀ گزارشها٬ فرستندۀ گزارشها و....رابیان کند .

۲- بسته: دراین نوع پرسش نامه محدودۀ پاسخ دادن از پیش تعیین شده است.

برای تحلیل شغل باید از پرسش نامۀ باز استفاده کنیم زیرا افراد در آن آزادی عمل دارند تا مسئولیتها وابعادشغل خود را بازگو کنند .درپرسش نامه باید به نکاتی توجّه شود٬ ازجمله:

١- سئوالات واضح وشفاف ودور از ابهام باشد . (از ایجاد ابهام وگیجی جلوگیری شود.)

۲- پرسش نامه نباید جهت دار باشد.

۴- اسنادومدارک

برای بعضی مشاغل فرهنگ لغات وجود داردوعلاوه بر این در سازمانها مجموعه ای ازشرح شغل ها وجود دارد که میتواند منبعی برای کسب اطلّاع باشد .

۵- ترکیبی

یعنی از ترکیبی از روشهای بالا استفاده شود که عملا هم در عالم واقع همینگونه است .

مدلهای جمع آوری اطلاعات

١- مدل انجمن تجزیه وتحلیل شغل آمریکا ; این مدل که یک مدل جدید است ٬ دارای سه نوع محتوا می باشدبه شرح زیر: (سه طبقه بندی کتّی اطلاعات )

داده اشیا( ماشین آلات وتجهیزات وتکنولوژی ) ارتباطات ( آدمها )

جمع آوری تنظیم وست کردن با چه تعداد آدمها سروکار داریم

ثبت تعمیرو نگهداری چه تعداد افرادرا سرپرستی می کند

پردازش تغییر دادن چقدراختلافات را حل میکند

تولید

ترکیب

ذخیره سازی

بازیابی

انتشار

انتقال

۲- مدل عمومی(سنّتی) ; در این مدل ٬ اطلّاعات از نظر محتوا به شرح زیر خواهند بود: (پنج طبقۀ کلّی اطلّاعات)

مهارت مسئولیت شرایط فکری شرایط جسمی شرایط فیزیکی محیط کار

توان فنّی انجام کار پاسخگوئی شغل توانائی های ذهنی فیزیک فردی که شاغل است میزان استرس ٬ حوادث٬ سوانح و....کار

برای هر یک از طبقۀ بالا ٬ امتیازاتی را از ١٠- ١ در نظر گرفته واختصاص می دهند وسپس باتوجّه به امتیازات مقایسه می شوند . درکشور ما بیشتر همین مدل مورد استفاده قرار می گیرد . هر جا صحبت از سلسه مراتب شود ٬ چند مفهوم راباید درنظرداشت :

١- هرقدرازبالای سلسله مراتب به پایین می آییم٬ تنوّع وتعداد بیشترمی شود.

۲- هرقدراز بالای سلسله مراتب به پائین می آئیم ٬ مفاهیم از کیفی به کمّی تبدیل می شود. ( ملموس تر می شود٬ زیرا مفاهیم بالاتر جنبۀ سازهوکیفی دارند .)

۳- هر مرحله منتج از مرحلۀ قبل خود است ٬ به عبارت دیگر ٬ جوهره وپیکرۀ مرحلۀ بالاتر در آن منعکس شده است.

۴- در الگوی سلسله مراتب برای ارزیابی هرمرحله٬ چاره ای جزارزیابی مرحلۀ قبلی (پائین تر) نیست.

١- عنصرشغلی ; کوچکترین جزهر شغل که قابل تقسیم به جزدیگر نباشد.(قبل از عنصر شغلی ٬ فعالیّت دیگری نباید وجود داشته باشد.)

۲- وظیفه ; از اجتماع چندین عنصر شغلی به وجود می آید.

۳- تکلیف ; از اجتماع چندین وظیفه در کنار هم به وجود می آید.

۴- پست ; از اجتماع چندین تکلیف به وجود می آید.( تعداد پست ها از شغل ها بیشتر است.)

۵- شغل ; از اجتماع چندین پست به وجود می آید .(همان رشتۀ شغلی است.)

۶- گروه شغلی ; از اجتماع چندین شغل به وجود می آید.( همان رشتۀ شغلی است.)

۷- حرفه ; از اجتماع چندین گروه شغلی به وجود می آید .

۸- مسیرشغلی ; از اجتماع چندین حرفه به وجود می آید.( مسیری است که شاغل از ابتدا تا انتهای خدمت طی می کند.)

ازعنصر شغلی تا شغل مربوط به تجزیه و تحلیل شغل است واز گروه شغلی تا انتها مربوط به طبقه بندی وارزشیابی مشاغل است.

جلسه ی ششم

طراحی شغل Job design

هر شغل دارای اجزا٬ عناصر٬ عوامل ومولفه هائی است (مانند یک آپارتمان) .

به نحوۀ چیدمان عناصر٬ اجزا٬ عوامل ومولفه های یک شغل به گونه ای که: ١- این اجزا با یکدیگر ارتباط منطقی داشته باشند.

۲- شاغل شغل احساس مثبتی داشته باشد.

۳- کلّ شغل هویتی معنادار داشته باشد.

هویّت شغلی Job identity دارای دو بعد فنّی واجتماعی است. ( Technical & Social )

بر اساس تجزیه وتحلیل شغل ٬ اجزای شغلی را شناسائی می گردند واینکه ما چگونه وبا چه فرآیندی این اجزارا باهم ترکیب شوند٬ شیوهای مختلف طراحی را به وجود می آورد.

شیوه های طراحی شغل

طراحی شغل در دو وضعیت متصوّراست :

١- سازمانی تٲسیس شده وفعّال است٬ از ما به عنوان متخصّص تحلیل شغل درخواست بازنگری در مشاغل می شود .

۲- سازمانی می خواهد تٲسیس شود ٬ ولی در حال حاضروجود خارجی ندارد .

قدم اوّل در طراحی شغل ٬ سازمان دهی است .

به فرآیند ١- تقسیم کار ۲- تعیین اختیارومسئولیت ۳ برقراری سازوکارهای هماهنگ برای تحقّق اهداف سازمان ٬ سازماندهی گویند .

برای سازمانهای تازه تٲسیس ٬ قبل ازآنکه الگوهای طراحی شغل مشخص شود باید سازمان دهی صورت گیرد .

الگوهای طراحی شغل

١- روش مهندسی شغل : اساساً هرکجا در حوزهی مدیریت واژه ی مهندسی بکار رودبه این معناست که کلّ را به اجزا٬ عناصر وقطعات مشخّص ومعیّن با رفتارهای قطعی تقسیم کنیم (حرکت سنجی وزمان سنجی) . به این روش مکانیکال طراحی شغل نیز می گویند وهمانگونه که از اسمش ﭙﯿداست مانند ماشین دارای یک سلسله حرکات٬ وظایف وتکالیف مشخّص ومعیّن با کمترین انعطاف است .

مختصات این روش عبارت است از : ١- تقسیم کار بسیار جزﺌﻰ وشدید است .

۲- ارتباط عمودی است .

۳- روابط ٬سلسه مراتبی تنظیم می شود .

۴- تمرکز بالاست .

۵- آزادی عمل شاغل کم است .

۲- روش دوعاملی هرزبرگ :همانگونه که میدانیم هرزبرگ در ﺘﺌﻭری انگیزش دو عامل بهداشتی وانگیزشی راعوامل انگیزش معرّفی کرده است .

١- عوامل بهداشتی ؛ عواملی هستند که نگهدارند(حافظ) وضع موجود هستند .وجود این عوامل در محیط کار٬ موجب انگیزه نمی شود ٬ اماعدم وجود آنها میزان انگیزه را کاهش میدهد .(حقوق ومزایا٬ نور٬ دما٬ شرایط و...)

۲- عوامل انگیزشی ؛ وجود این عوامل موجب ایجاد انگیزه وعدم وجود آن باعث کاهش انگیزه می شود. ( آزادی عمل ٬ دارا بودن اختیار در شغل٬ فرصت برای رشد وارتقا و.....)

اگر در سازمانی نگاه غالب نگاه بهداشتی باشد ٬ شغل را به سمت الگوهای مکانیکال طراحی می کنیم . اما اگرنگاه غالب نگاه انگیزشی با شد٬ شغل را به سمت الگوهایی طراحی می کنیم که به آنها الگوهای انگیزشی گفته می شود .البته هیچ یک ازاین دو نگاه مطلق نیست وممکن است برای برخی مشاغل ٬ نگاه بهداشتی و برای برخی دیگر نگاه انگیزشی تجویز شود .

۳- ﺘﺌوری بلوغ وعدم بلوغ گریس آرگریس : ارگریس امسانها راذر دورۀ بالغ ونابالغ قرار می دهد٬ البته معیار او برای این رده بندی سن عقلی است نه سن تقویمی .

١- الگوهای نا بالغ ؛ این افراد دارای خصوصیاتی هستند از جمله منفعل ٬ وابسته٬ دارای علایق سطحی٬ دارای مقام تابعی٬ دارای چشم اندازمحدود هستند وتحت تٲثیر محرکهای مادّی براتگیخته می شود .

۲- الگوهای بالغ ؛ این افراد دارای ویژگی هایی هستند از جمله فعّال٬ مستقل ٬ دارایمقام مستقل ٬ دارای چشم انداز وسیع هستند وتحت تٲثیر محرک های غیر مادّی برانگیخته می شود.

اگر در سازمان نگرش نسبت به انسان نا بالغ باشد در طراحی شغل به سمت الگوهای مکانیکال می رویم .اما اگر نگرش نسبت به انسان بالغ باشد شغل را به گونه ای طراحی می کنیم که دارای عوامل انگیزشی باشد .

۴- روش توسعه یا غنی سازی شغل :

١- روش توسعۀ شغل Job enlargment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت افقی وهمراه با گسترش در عرض شغل است .

۲- روش غنی سازی شغلJob enrichment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت عمودی وهمراه با گسترش در عمق شغل است .

اگردرطراحی شغل روش توسعه را مد نظر داشته باشیم ٬ شغل بیشتر به گونه ای طراحی می شود که تنوّع وظیفه از جنس مشابه به وجود آید .امّا اگر روش غنی سازی را مد نظر قرار دهیم ٬ ﭙﯿوند های رو به عقب Back ward و روبه جلوFor ward در وظایف شغل مورد توجّه قرار می گیرد .

اگر نگاه به افراد نا بالغ با شدۀ شغل را اعمال می کنیم .امّا اگر نگاه به انسان در سازمان به صورت بالغ باشد بیشتر روش غنی سازی شغل را در ﭙﯿش خواهیم گرفت .

۵- روش طراحی مشاغل به صورت چرخش شغلی : چرخش شغلی Job rotation به این مفهوم است که مشاغل به گونه ای طراحی شوند که امکان چرخش افراد وجود داشته باشد .چرخش شغلی می تواند بادو نیّت انجام شود : ١- خستگی مشاغل ویکنواختی وکسل کنندگی آن راکم کند مانند تعویض شعبۀ بانک

۲- توانائی های شاغل را افزایش دهد وبه تعبیری مسیر شغلی فرد را برای آینده ترسیم کند . مانند اینکه شغل فرد رادر بانک از تحویلداری به حسابداری تغییر دهد . در این نوع باید ظر فیت های شاغل را

به گو نه ای توسعه دهیم که توانایی اش برای بر عهده گرفتن مشا غل بیشتر شود .

۶- روش طراحی شغل به شیوۀ مشا غل گروهی : درمشاغل گروهی Job group ٬ هنگامی به این شیوه شغل طراحی میشود که همکاری ومشا رکت کارکنان برای انجام وظایف ضروری باشد . در این حالت مطلوب است به سراغ کار گروهی برویم . اگر وظایف سازمانی به گونه ای باشد که مشارکت افراد لازم باشد٬ چاره ای جز کار گروهی نداریم مانند اتاق عمل .

۷- روش سیستمی : در این روش اجزاوعناصر وعوامل شغل را می شناسیم وآنها را به گو نه ای در کنار هم قرار میدهیم که شغل هویّت ﭙﯿدا کند وشاغل بتواند وظایف خود را انجام دهد .

۸- روش مبتنی برروش ادراکی- حرکتی : در این حالت باید مشاغل را به گونهای طراحی کنیم که رابطۀ شغل یا شاغل را با محیط ﭙﯿرامون او بهبود دهیم . به عبارت دیگر مشاغل به گونه ای طراحی شود که نرخ حوادث وسوانحی که ناشی از ابعاد ادراکی وحرکتی است کاهش یابد . سوانح ناشی از ابعاد حرکتی مانند رسکار٬ناچار است در وضعیتی باشد که دستهایش بیرون از دستگاه قرار گیرد وسوانح ناشی از ابعاد ادراکی٬ مانند اینکه فرد نگرش مثبتی نسبت به کار خود نداشته باشد وقوای عاقله ی فرد درگیر مسائل دیگر شود٬ در این حالت ادراک فرد با حرکت او موزون نیست .

۹- روش ویژگی های شغل : برای آنکه مشاغل را طراحی کنیم ٬ باید مجمو عه ای از ویژگی ها را برای شغل طراحی کنیم که اگر این ویژگی ها باشد باید بررسی شود حالت روحی چه خواهد بود ونتیجه (ﭙﻰآمد ) این حالت روحی چه خواهد شد .

ویژگیهای شغل حالات روحی شغل نتیجه(ﭙﻰ آمد)

١- تنوّع در شغل(کسل کننده نباشد)

۲- اهمّیت شغل احساس کاری یا شغلی مهم داشتن افزایش انگیزه

۳- هویّت شغل(معنادار باشد)

۴- استقلال در شغل آزادی عمل وحس مسئول بودن دربرابرشغل بهبود کیفیت زندگی کاری(Q.W.L)

۵- بازخورد در شغل اطّلاع از عملکرد کاهش غیبت ٬ استعفا وترک خدمت

اگر بخواهیم توان انگیزشی شغلی را محاسبه کنیم می توان از فرمول زیر استفاده کرد:

تنوّع در شغل + اهمیّت شغل + هویّت شغل

بازخورد درشغل × استقلال در شغل × = توان انگیزشی یک شغل

۳

از فرمول بالا می توان فهمید کهاگر در یکی از سه مورد اهمّیت ٬ هویّت ویا تنوع کمبود وجود داشته باشد٬ با دو مورد دیگر از این سه مورد می توان جبران کرد ٬ زیرا مجموع آنها مورد توجّه است . امّا اگر یکی از ذو مورد استقلال وبازخورد مشکلی داشته باشند قابل جبران نیست٬ زیرا هر یک به تنهایی دارای اهمیّت فراوان است .

جلسه ی هفتم

الگوهای جدید طراحی شغل

آنچه باعث شده این رویکردهای نوین در شغل مطرح شوند٬ مهمترین آنها توسعۀ انفجاری تکنو لوژی به ویژه فن آوری اطلاعات وارتباطات (I.C.T ) است .این رویکردها تحت عنوان الگوهای Dejob و Jobless

معروف هستند که معنای لغوی آنها بیکاری است اما در واقع یعنی آنقدر شغل فرد منعطف است که ساختار نداردکه ما به آن ساختار نام شغل گذاریم وبه آنها Job portfolio هم می نامند .این اصطلاح به این معناست که افراد٬ سبد شغلی دارند. به همین خاطر صحبت از ساعت کار شناور میشود واولین ﭙﯿامد این نوع الگواین است که ساختار سازمان را هن میکند .

نتیجه این بحث ها ایجاد صحبت در مورد ساختارهای جدید سازمانی شده است که به اصطلاح Heterachy گویند:

١- سازمان های شبدری : این سازمان ها نقطۀ مقابل سازمان های کلمی هستند .در این سازمانها یک هسته وجود دارد وبقیۀ کارها از طریق ﭙﯿمانکاران بیرونی انجام می گیرد . ٢- سازمان های دو ناتی : تمام مواد اصلی در داخل هستۀ مرکزی است که بسیار قوی می باشد بقیه بیرون از سازمان می باشد که در صورت لزوم از آنها استفاده می شود .

۳- سازمان های فدرال : مانند کشورهای فدرال که یک حکومت مر کزی ویک سری کشورها ی تابعه است می باشد .

۴- سازمان های ضربانی : مانند مشاغل فصلی است که افراد در هر فصلی شغلی خاص دارند .

۵- سازمان های مجازی : الگوهای نوین اجازه ی اجرای الگوهای سنتی را نمی دهد . سهم عمده ی این مسئله مربوط به بازار کسب وکار مجازی است . یعنی انسانها حتی روابط فردی راتحت تٲثیرروابط کاری قرار می دهند .لایۀعمیق این مسله آن است که ایۀ بسیاری از بنیانهای اجتماعی را بر هم می زند .یعنی بازار کسب وکار نه تنها روابط کاری بلکه روابط اجتماعی وخانوادگی را تحت تٲثیر قرار می دهد که همۀ اینها تحت عنوان فناوری اطلاعات صورت میگیرد واین مسئله موجب صرفه هزینه ومکان کمتر شده است .

۶- سازمان های حبابی

۷- سازمان های I3 : مخفف Idea , Intelligence, Information

۸- سازمان های سلولی

انسانهایی که در سازمانهایی مانند سازمانهای شبدری٬ دوناتی و فدرال مدیریت میکنند باسازمانهای سلسله مراتبی یکسان نیستند .

در این رویکردها والگوهای جدید چند مختصات به وجود می آید: ١- سازمانها از سلسله مراتبی به سازمانهای تخت وهن تغییر وضعیت داده اند .

۲- الگو های جدید مشاغل ﭙﯿوند عمیقی با فن آوری اطلاعات وارتباطات دارند .

۳- انسانهایی که در این الگوها به کار می ردازند بیشتر نیروی کیفی وتخصصی هستند .

۴- نظام مدیریت منابع انسانی اعمّ از جذب ٬ آموزش ٬ نگهداشت وبه کار گیزی نیروی انسانی کاملا با الگوهای سنتی متفاوت است

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 12:11 |

بهبود بهره وری و مزایای آن

www.modir.ir

مربوط به درس بهره وری

زمستان ۱۳۸۳

_________________________________________________________

مقدمه :

شرکتها به واسطه ی تولید ، به مازاد ثروتی دست می یابند که به آن ارزش افزوده می گویند . بنابراین ، هرچه نسبت بهره وری یا ارزش افزوده سرانه ی کارگر را بالاتر ببریم ، به همان میزان قادر خواهیم بود ثروت بیشتری ایجاد و آن را تقسیم کنیم .

ارزش افزوده بین کسانی تقسیم می شود که در ایجاد آن سهیم بوده اند . بدین ترتیب که کارکنان دستمزد خود را می گیرند و مابقی آن نیز به عنوان سود ناخالص ، به شرکت تعلق می گیرد . این سود ناویژه ، خود ، عواید شرکت ، هزینه های استهلاک ، سود سهامداران و بهره ی وام دهندگان به شرکت را شامل می شود . البته باید خاطر نشان کرد که سود ، در تعریف عام آن ، شامل مالیاتی نیز هست که توسط دولت برای زیر ساختارها و سایر خدمات عرضه شده مطالبه می شود .

به بیان دیگر ، ارزش افزوده ، دستاوردی اقتصادی است که به دو قسمت عمده تقسیم می شود : سهم سود شرکت و سهم دستمزد کارکنان .

ممکن است این مسأله به ذهن شما خطور کند که از طریق کاهش سهم کارکنان ، یعنی دادن دستمزد کمتر به آنها می توان سود شرکت را بالا برد . اما اینطور نیست . چرا که افزایش سود شرکت ، به قیمت کاهش دستمزد و عواید کارکنان ، موجب ایجاد تنش و فضایی خصومت آمیز بین آنها و مدیریت می شود . برای دوری از چنین مسأله ای ، برخی از شرکتها ، سهم سود کارگران را ثابت نگه می دارند . ولی در عوض ، سطح هزینه ها را از طریق کاهش سرمایه گذاری های ثابت (استهلاک) پایین می آورند . اما این تدبیر نیز ممکن است تأثیری معکوس بر کارایی عملیات تولید بگذارد و احتمالاً در سودآوری شرکت اختلال ایجاد کند . بنابراین ، کاهش دستمزدها یا قطع سرمایه گذاریها نمی توانند راه حلی مناسب باشند . بدین معنی که سهم سود شرکت نباید به طور ساده و تنها به قیمت کاهش سهم دیگران افزایش یابد .

تنها راه حل قابل اعتمادی که شرکت می تواند از آن برای افزایش سود بهره گیرد ، همانا بالا بردن میزان دستاورد اقتصادی است . از طریق فروش ، بدون افزایش خرید و یا از طریق کاهش در خرید ، بدون کاهش فروش می توان به ارزش افزوده ی بالا دست یافت . این امر ، به نظر دشوار و حتی غیر ممکن می آید . ولی با این وجود ، شدنی و ممکن است . چگونه ؟ با بهبود بهره وری نیروی کار و سرمایه .

در این گزارش ، ابتدا به تعدادی از مزایای بهره وری برای شرکت ، مشتریان ، نیروی کار و نیز در سطح ملی پرداخته می شود و سپس یک استراتژی اجرایی برای بهبود بهره وری معرفی می گردد . در پایان تحقیق سه مقاله با زبان انگلیسی که در ارائه ی تحقیق از آنها استفاده شد ، ارائه می گردد .

 

مزایای بهره وری در سطح ملی

بهره وری ، رمز تقویت رشد اقتصاد کشور است . بهره وری ، امکان ایجاد یک زندگی خوب یا یک زندگی با کیفیت بالا را برای عموم افراد جامعه فراهم می سازد و به آنها امکان می دهد تا به صورت یک مجموعه ، به سمت خوشبختی ، سعادت و رفاه ، رهنمون شوند .

 

بهره وری ، منبع اصلی رشد اقتصادی

رشد اقتصادی عبارت است از افزایش مجموع کالاهای تولید شده و خدمات عرضه شده در یک اقتصاد ، در طول یک دوره ی معین . مجموع ستاده های تولید شده در درون یک کشور ، تولید ناخالص داخلی نامیده می شود . توسعه ی تولید ناخالص داخلی ، از یکی از راههای زیر امکانپذیر می شود :

  • افزایش اشتغال در کشور
  • بهبود تولید ناخالص داخلی سرانه ی نیروی کار که در حقیقت ، به معنای بهبود بهره وری است .

پس خوایم داشت :

رشد تولید ناخالص داخلی = رشد اشتغال + رشد بهره وری

رشد بهره وری به نوبه ی خود ، متأثر از بهبود بهره وری عامل کل و شدت سرمایه است . بنابراین ، می توان رشد تولید ناخالص داخلی سرانه را محصول رشد بهره وری عامل کل و همچنین توسعه ی نهاده های مورد استفاده دانست :

 

رشد تولید ناخالص داخلی = رشد سرمایه + رشد نیروی کار + رشد بهره وری عامل کل

 

بهره وری ابزاری برای ارتقای سطح استاندارد زندگی

اصطلاح (( سطح استاندارد زندگی )) ، مفهومی است عام و کلی ، با ابعادی بسیار گسترده که هنوز تعریفی قابل قبول در سطح جهانی برای آن ارائه نشده است . با این وجود ، برای سنجش سطح استاندارد زندگی ، عموماً از معیاری به نام تولید ناخالص داخلی سرانه استفاده می شود . یعنی تولید ناخالص داخلی ، تقسیم بر جمعیت کشور ، بر اساس این معیار ، هر اندازه سرعت رشد تولید ناخالص داخلی سرانه بیشتر باشد ، به همان نسبت ، متوسط ستاده یا ثروت تقسیم شده بین مردم افزایش می یابد . این افزایش ، توان شهروندان را برای خرید کالاها و خدماتی با کیفیت بهتر بالا می برد و در نتیجه به آنها امکان می دهد تا به استانداردهای بالاتر سطح زندگی دست یابند.

افزایش تولید ناخالص داخلی سرانه ، به دو عامل بهبود بهره وری و افزایش شمار نیروی کار در جمعیت کشور بستگی دارد . رابطه ی بین تولید ناخالص داخلی سرانه و بهره وری – یعنی تولید ناخالص داخلی سرانه ی نیروی کار – را می توان به شکل زیر نمایش داد :

تولید ناخالص داخلی سرانه = نسبت نیروی کار به جمعیت بهره وری

 

هر گاه بهره وری یا شمار نیروی کار نسبت به جمعیت ، در هر کشور افزایش یابد ، به دنبال آن ، تولید ناخاصل داخلی سرانه نیز بالا خواهد رفت . البته اگر این دو عامل به طور همزمان صعود کنند ، تولید ناخالص داخلی سرانه ، به میزان بیشتری افزایش خواهد یافت .

رشد تولید ناخالص داخلی سرانه = رشد نسبت نیروی کار در جمعیت کشور + رشد بهره وری

این معادله ، اهمیت رشد بهره وری را در رسیدن به هدفمان ، که همانا بهبود سطح زندگی است ، نشان می دهد .

مثلاً سرعت رشد جمعیت در کشور سنگاپور ، نسبت به دهه ی گذشته ، کاهش یافته است . از طرف دیگر ، با توجه به اینکه امکانات بیشتری برای تحصیل در کشور فراهم شده است . اکثر مردم نسبت به گذشته ، در سنین بالاتری ، وارد بازار کار می شوند . این رشد بهره وری است که به اقتصاد جان می بخشد و نیز همین بهره وری است که تعیین می کند آیا در آینده قادر خواهیم بود رشد سالم اقتصادی خود را حفظ کنیم و به استانداردهای بالای زندگی دست یابیم یا نه .

 

بهره وری چگونه منجر به بالا رفتن استانداردهای زندگی می شود ؟

به راستی چگونه منافع بدست آمده از بهره وری ، منجر به بالا رفتن سطح استاندارد زندگی هر شهروند و در نتیجه یک جامعه می شود ؟

میزان افزایش که در تولید ناخالص داخلی و به واسطه ی بهبود بهره وری در سطح ملی حاصل شده است ، بین کارگران (نیروی کار) و صاحبان سرمایه (مقاطعه کاران ، مالکین و سهامداران ) تسهیم می شود . کارگران ، مقداری از درآمد خود را پس انداز و باقیمانده را صرف خرید کالاهای مورد نیاز و پرداخت مالیات می کنند . درآمد صاحبان سرمایه نیز به سود ، پس انداز و هزینه های عملیاتی تقسیم می شود .

افزایش حجم پس انداز توسط نیروی کار و صاحبان سرمایه منجر به افزایش مجموع پس انداز ملی می شود که در اصطلاح علم اقتصاد ، به آن (( پس انداز ناخالص ملی )) می گویند . رشد پس اندازها در سطح اقتصاد ملی ، طبیعتاً به افزایش سطح سرمایه گذاریها در زمینه ی احداث ساختمان ، خرید ماشین آلات و تجهیزات جدید و همچنین بهبود زیر ساختارها می انجامد . افزایش در سرمایه گذاریها نیز به نوبه خود ، موجب رشد بهره وری و در نتیجه افزایش تولید ناخالص داخلی می شود و این چرخه به همین شکل ادامه می یابد .

افزایش مصرف کل به این معنی است که شهروندان می توانند کالاها و خدمات بیشتری را با کیفیت بالاتر خریداری کنند . این افزایش موجب بهبود ساختارها ( شامل اصلاحات اجتماعی ) می شود و به ارتقای سطح زندگی اقشار متوسط می انجامد .

 

شاخص توسعه انسانی

علاوه بر تولید ناخالص داخلی سرانه ، که مرسومترین معیار برای سنجش استاندارد زندگی به شمار می رود ، معیارهای دیگری نیز در این زمینه وجود دارد که به عوامل غیر اقتصادی بر می گردند . معروفترین این معیارها ، شاخص توسعه انسانی است که توسط برنامه ی سازمان ملل برای توسعه تهیه می شود .

توسعه ی انسانی ، شاخصی است مرکب که به منظور سنجش کیفیت زندگی مردم ، مورد استفاده قرار می گیرد . این شاخص ، شامل شاخصهای سنتی درآمد سرانه ، استاندارد زندگی و همچنین عاملهای غیراقتصادی ، از جمله امید به زندگی و نسبت افراد باسواد در میان بزرگسالان می شود .

بر خلاف شیوه ی مرسوم استفاده از شاخص درآمد سرانه که در آن ، به تفاوت قدرت خرید پول رایج در کشورهای مختلف توجه نمی شود ، برنامه ی سازمان ملل برای توسعه ، از معیار قدرت خرید تعدیل یافته تولید ناخالص داخلی استفاده می کند .

شاخص توسعه ی انسانی کشورها را نه تنها بر اساس استانداردهایی که به آن دست یافته اند ، بلکه بیشتر بر اساس فاصله ی آنها تا دستیابی به اهداف مطلوب و مورد نظر ارزیابی می کند .

 

مزایای بهره وری برای شرکت :

سودآوری :

می توان گفت که عمده ترین مشغله ی یک شرکت ، همیشه کسب درآمد و یا به عبارت دیگر ، سودآوری آن است . سود یک شرکت نیز تا حد زیادی به بهره وری آن در دراز مدت بستگی دارد . در حالی که شاخصهای سودآوری بیانگر این هستند که آیا سودناویژه ، به طور مناسب ، هزینه ها را می پوشاند یا نه ، شاخصهای بهره وری به ما می گویند که آیا کارایی و اثربخشی یک کار به همان اندازه است که می تواند باشد ، یا اینکه آیا کارایی و اثربخشی آن با متوسط های صنعتی مطابقت می کند .

پس می توان نتیجه گرفت که سودآوری ، نمایانگر وضعیت مالی شرکت در زمان حال است و بهره وری ، ترسیم کننده ی وضعیت شرکت در آینده ، یک شرکت ، تنها در صورتی می تواند به سودآوری مستمر خود امیدوار باشد که موضوع بهره وری را نادیده نگیرد . در اینصورت ، در درازمدت ، با کاهش هزینه ها و افزایش تقاضا برای فرآورده های شرکت ، میزان سودآوری آن هم ارتقا خواهد یافت .

به بیان دیگر ، می توان با افزایش بهره وری ( یعنی افزایش میزان ستاده نسبت به هر نهاده ) و یا افزایش قیمت هر واحد ستاده نسبت به هزینه ی ساخت آن و یا از هر دو طریق ، سودآوری شرکت را بالا برد . اما باید خاطر نشان کنیم که قیمت کالا یا خدمات معین ، تنها در صورتی می تواند از قیمت مشابه آن در بازار بیشتر باشد که از کیفیت بالاتر برخوردار باشد . پس ، بار دیگر ، موضوع بهره وری مطرح می شود . موضوعی که در کارایی و اثربخش بودن نهفته است .

رقابت :

بهره وری همچنین در میزان توان رقابت شرکت مؤثر است . بدین معنی که در توانایی شرکت برای رقابت با سایر شرکتها که کالاها یا خدمات مشابهی را تولید یا عرضه می کنند ، تأثیر می گذارد . یکی از شاخصهای معمول سنجش توان رقابت از طریق هزینه ی هر واحد از نیروی کار است که از طریق تقسیم هزینه ی نیروی کار به ارزش افزوده یا از تقسیم متوسط هزینه ی نیروی کار به بهره وری بدست می آید . هزینه ی هر واحد از نیروی کار ، نشانگر مقدار هزینه ای است که برای ایجاد هر دلار ارزش افزوده ، مصرف شده است . اگر این نسبت بالا رود ، بدین معنی است که قدرت رقابت شرکت نزول کرده است .

این نسبت ، بیانگر چه نکاتی است ؟

این نسبت نشان می دهد که قدرت رقابت شرکت در صورتی بالا خواهد رفت که بهره وری آن در سطح معینی از دستمزدها افزایش یابد . در اینصورت ، نسبت کاهش می یابد . اگر بار دیگر به نسبت بالا نگاه کنید ، متوجه خواهید شد که می توان بدون کاهش قدرت رقابت شرکت ، دستمزد کارگران را افزایش داد البته شرط این کار آن است که بهره وری را افزایش دهید . افزایش بهره وری ، مانع از افزایش نسبت فوق می شود . پس بهره وری بالا موجب می شود که در عین حال ، هم شرکت و هم کارکنان از سود بیشتری برخوردار شوند .

بهبود بهره وری ، علاوه بر کاهش در هزینه ی نیروی کار ، کاهش سایر هزینه ها را نیز به دنبال دارد . به عنوان مثال ، انجام کارها به طور صحیح و اصولی و تولید کالاهایی مناسب موجب خواهد شد تا از یک طرف ، مقدار ضایعات کم شود و از طرف دیگر کیفیت کالاها و خدمات تولید و عرضه شده ارتقا یابد . با کاهش ضایعات ، هم در زمینه هزینه ی مواد و هم در زمینه سایر نهاده ها که در فرآیند تولید مورد استفاده قرار می گیرند ، صرفه جوئی به عمل می آید . از طرف دیگر ، کیفیت بالای فرآورده های تولید شده ، وفاداری مشتری و در نتیجه فروش بیشتر را در پی خواهد داشت .

 

مزایای بهره وری برای نیروی کار

کارکنان معمولاً به آمارها و مطالبی که درباره ی سود شرکت ارائه می شود ، چندان توجهی نمی کنند . موضوع مهم برای آنها این است که یا دریافتی خالصشان افزایش یابد ، یا اینکه از کارشان راضی و خشنود باشند .

نخستین نتیجه ی بهبود بهره وری ، افزایش فروش و کاهش هزینه هاست . بنابراین ، بهره وری ، امکان پرداخت دستمزدهایی بالاتر به کارگران را فراهم می کند و افزون بر آن ، موجب سود آوری بیشتر شرکت می شود و توان رقابت آن را بالا می برد . البته از آنجا که کار شرکت خوب بوده است ، آینده ی آن تضمین می شود و کارکنان نیز امنیت شغلی خواهند داشت .

علاوه بر این ، به لطف بهره وری بالا ، شرکت می تواند در زمینه ی سیستمهای مدیریت و آموزش کارکنان ، سرمایه گذاری بیشتری بکند . پس کارکنان نیز رفته رفته ، از مزایای بهره وری بالا ، همچون آموزش ، فرصتهای ارتقای شغلی و محیط کاری بهتر بهره مند خواهند شد .

علاوه بر مزایای به دست آمده از بهره وری بالا که از آن سخن به میان آمد ، هر کارگر از اینکه بهره ور باشد ، چه منافع دیگری بدست می آورد ؟ تعریف بهره وری از طریق مفاهیم کارایی و اثربخشی ، به ما خواهد گفت که چرا بهره ور شدن کارگر ، این قدر با ارزش است . وقتی کارایی ما بالا می رود ، به زمان و تلاش کمتری برای انجام کاری معین نیاز خواهیم داشت و زمانی که بتوانیم اثربخش تر باشیم ، به این معنی است که کالاهای خوبی می سازیم و از طریق بهنگام بودن و کیفیت بالای کالاها ، در جلب رضایت مصرف کننده سهیم هستیم . همه ی این مسائل ، به ایجاد رضایت شغلی بیشتر و شناسایی کار خوب ما از طرف دیگران خواهد انجامید .

دستاوردهای اقتصادی و سایر منافع غیر محسوسی که ذکر شد ، موجب می شود تا کارکنان ، از کیفیت زندگی کاری بهره مند شوند و انگیزه ی آنها برای بهبود بهره وری شرکت تقویت شود .

 

مزایای بهره وری برای مشتری :

وقتی کارکنان یک شرکت با کارایی و اثربخشی بالاتری کار می کنند ، شرکت می تواند در هزینه ها صرفه جوئی کند . صرفه جوئیهایی که در نهایت ، به نفع مصرف کننده تمام خواهد شد . بدین شکل که مصرف کننده قادر خواهد بود کالاها و یا خدمات مورد نیاز خود را با کیفیت بالاتر ، به همان قیمت سابق یا حتی پایین تر خریداری کند .

گله ای که اغلب از زبان مردم شنیده می شود ، این است که چقدر قیمتها بالا رفته اند؟

شرط لازم برای مهار رشد هزینه ها ، به منظور پایین نگه داشتن سطح تورم ، بهره وری است .

پس در اینصورت ، مشتریان می توانند کالاهای بیشتری را نسب به زمانی که رشد بهره وری وجود ندارد ، تهیه کنند .

سطح پایین بهره وری می تواند سایر جنبه های زندگی مشتریان را تحت تأثیر قرار دهد . صرفنظر از اینکه در چنین وضعیتی ، آنها ناچار خواهند بود برای خرید کالاهای مورد نیازشان ، قیمتهای بالاتری را بپردازند . تصور کنید که وقتی در بانک ، اداره ی پست ، و یا اغذیه فروشی ، در یک صف طولانی ایستاده اید ، تا چه اندازه احساس محرومیت و یأس به شما دست می دهد . یا اینکه چه مصیبتی است وقتی ماشینی که تازه خریده اید ، دائماً خراب می شود . اینها تنها دو نمونه ی ساده از اثرات جانبی کاهش بهره وری است .

بهره وری ، زندگی ما را شیرین تر و لذتبخش تر می کند و اگر بهره وری ، به طور مستمر در حال بهبود باشد ، سطح زندگی ما را با بالا بردن کیفیت کالاها و خدمات عرضه شده ارتقا خواهد بخشید .

 

ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری

در صفحات قبل ، در مورد مزایای بهره وری بحث شد . اما این فرآیند بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .

این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم . همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم .

در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد . در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست .

در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.

از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد .

این استراتژی شامل شش مرحله میشود :

  • تعهد مدیریت
  • سازماندهی برای تغییر
  • تشخیص
  • برنامه ریزی
  • اجرا
  • ارزشیابی و انتشار

 

اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .

 

تعهد مدیریت

چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد .

نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی – که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند .

انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است . مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده ی سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند .

بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد . مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند .

به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .

سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .

بنابراین ، باید موقعیت کنونی بهره وری در سازمان ، تأثیر فرهنگ و سیستمهای سازمانی بر بهره وری ، نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری و اصول تغییر را به مدیریت ارشد تعلیم داد . در واقع ، تنها با ایجاد درک نیاز برای اعمال تغییرات ، میتوان انتظار دستیابی به تعهد لازمه را داشت .

به طرفداران بهره وری توصیه می شود که با کنکاش در تجربیات دیگران و ارائه ی مستند آنها ، فرآیند تعلیم مدیریت را تقویت کنند . هیچ موضوعی برای مدیریت ، رضایت بخش تر از آن نیست که از موفقیتها و ناکامیهای سایر سازمانها ، که با موقعیت و تلاش مشابهی انجام شده اند ، اطلاع کسب کند .

همچنین فرآیند ایجاد آگاهی مدیریتی را می توان از طریق ارائه ی نتایج یک اقدام تشخیص سازمانی تقویت کرد . در حالی که تشخیص ، در مرحله ی سوم این استراتژی گنجانده شده است ، غالباً انجام حداقل یک تشخیص محدود ، به عنوان اولین گام به منظور ارائه اطلاعاتی به مدیریت که مسائلی را در زمینه ی اثربخشی اداره ی کنونی بهره وری سازمان مطرح خواهد کرد ، مفید است .

پایبندی مدیریت به تنهایی کفایت نمی کند .

قسمت مهمی از این فرآیند ، بیان این پایبندی به سازمان است . اما قبل از آنکه بتوان چنین تعهدی را بیان کرد ، باید آن را بدست آورد .

 

سازماندهی برای تغییر

هنگامی که تعهد مدیریت رده بالا حاصل شد ، گام بعدی منطقی ، تعیین مسؤولیت اداره ی فرآیند است . باید این فرآیند تغییر را مدیریت نمود و این امر احتمالاً نیازمند اتخاذ تصمیمات سازمانی است . بدین منظور ، یک مدیر بهره وری با کفایت و یا یک کمیته ی هدایت کننده ی مدیریت ، مناسب خواهد بود .

چنانچه مدیریت ، قادر به فراهم نمودن یک قسمت سازمانی برای اداره ی تغییر نباشد ، احتمال موفقیت شدیداً کاهش می یابد .

توصیه می شود که مدیریت ، سریعاً به اتخاذ تصمیمات سازمانی و اجرای آنها بپردازد . چرا که لازم است مدیرانی که مسؤولیت راهبری چنین تلاشی را به عهده دارند ، در مرحله ی بعدی استراتژی اجرایی نقش داشته ، نسبت به آن احساس مالکیت کنند .

 

تشخیص

هنگامی که تعهد مدیریت حاصل شد و مسؤولیتها مشخص گردید ، باید به برنامه ریزی برای این تلاش پرداخت . در عین حال ، ایجاد یک طرح اجرایی در این مرحله ، نابهنگام خواهد بود . چرا که جایگاه کنونی بهره وری در سازمان ، به طور واضحی ، تجزیه و تحلیل و تعریف نشده است .

یک فرآیند مؤثر تغییر فرهنگی ، نه تنها نیازمند تعریف وضعیت مطلوب آینده است ، بلکه وضعیت کنونی آن نیز باید به وضوح درک شود . ناکامی در انجام یک تشخیص کامل سازمانی ، احتمالاً باعث شگفتیهای ناخوشایندی می گردد . برنامه ریزی ممکن است بعضی موضوعات کلیدی سازمانی را به طور مؤثری مطرح نکند و چه بسا برخی موانع پیش بینی نشده ، مشکلی جدی برای تلاش به وجود آورند .

یک تشخیص خوب باید دارای چندین هدف باشد :

الف ) بررسی تمام جوانب کارکرد سازمانی ، به منظور شناسایی تأثیرات بر بهره وری فرآیندها ، فعالیتها و سیستمهای سازمانی موجود

ب) شناسایی موانع اصلی یک فرآیند مؤثر مدیریت بهره وری

ج ) ارزیابی مکانهای ممکن برای یک اقدام آزمایشی

د ) شناسایی فرصتهای عمده برای بهبود بهره وری

ه ) تشویق و پیشبرد تغییر

آخرین هدف ، نشانگر آن است که یک تشخیص خوب ، می تواند به تنهایی یک اقدام تصحیح کننده باشد . بدین مفهوم که می توان این تشخیص را به شیوه ای انجام داد که خود موضوع تشخیص ، یعنی بهره وری را تحت تأثیر قرار دهد . به عبارت دیگر ، تشخیص باید بیش از یک وسیله ی جمع آوری اطلاعات باشد . تشخیص باید طوری طراحی شود که برای معطوف کردن توجه سازمان به موضوع بهره وری مناسب باشد و بدین سان ، سطح آگاهی و شناخت را بالا ببرد . این فعالیت ، همچنین باید برای بکارگیری هرچه بیشتر افراد در تمام سطوح سازمان ، طراحی شود .بنابراین فعالیت ، باید بیشتر از قصد بیان شده ی خود ، به تلاش مورد نظر کمک کند . تشخیص ، همچنین باید به ارتقای آگاهی و آغاز تغییر رفتارها بپردازد .

شیوه های گوناگونی برای انجام تشخیص وجود دارد . حداقل ، مدیر بهره وری می تواند جلسه ای با حضور کلیه ی افراد کلیدی سازمان تشکیل بدهد تا به بحث درباره ی موضوعات متنوع و دستیابی به اتفاق نظر درباره جایگاه این موضوعات بپردازند . اگرچه این شیوه ، کم هزینه ترین و سریعترین شیوه است ، احتمالاً بی تأثیر ترین نیز هست . اتکا به درک گروه متعددی از افراد ، خصوصاً اگر این افراد دارای موقعیتهای مدیریتی متوسط و ارشد باشند ، مطمئناً نتایجی را در برخواهد داشت که بر نگرشی نسبتاً محدود و احتمالاً متعصبانه استوار است .

راه بهتر برای انجام تشخیص ، و همچنین راه سازگار با فلسفه ی مشارکتی که اقدام مورد نظر را به حرکت در می آورد ، کسب اطلاعات از کارکنان در تمام سطوح سازمان است . آنگاه می توان اطمینان داشت که تصویری حقیقی از برخوردهای سازمانی ، رفتارهای مدیریتی و تأثیر سیستمهای سازمانی کسب کرده ایم .

در یک طرح تشخیص گسترده ، معمولاً از یک یا چند فن جمع آوری اطلاعات بهره گرفته می شود که عبارتند از :

  • مصاحبه های شخصی و محرمانه ( به صورت مطالعات مقطعی با کارکنان )

این فن به گروه تشخیص امکان دستیابی به اطلاعات بسیار ارزشمند و دقیقی درباره ی موضوعات مربوطه می دهد . مصاحبه کننده می تواند به عمق تجربیات شخصی پی ببرد ، موضوعات حیاتی را عمیقاً بررسی کند و از اتفاقات سودمند باخبر شود . بعلاوه ، طبیعت محرمانه و رو در روی این فرآیند ، بی پردگی گسترده تری را نسبت به زمانی که مصاحبه در یک نشست گروهی انجام می شود ، ایجاد می کند اشکال شیوه ی مصاحبه ی شخصی ، آن است که مصاحبه با تعداد کثیری از کارکنان ، پر هزینه و وقت گیر است .

  • بررسی تحقیقات مکتوب :

واضح است که اجرای یک بررسی مکتوب ، تنها شیوه ی مقرون به صرفه برای در بر گرفتن تعداد کثیری از افراد در فرآیند تشخیص است . چنانچه بخواهیم داده ای از کل یک سازمان ، شامل چند صد نفر پرسنل و یا بیشتر به دست آوریم ، انجام یک بررسی به صورت مکتوب ، تنها راه عملی می باشد . این نوع بررسی ، مزیت دیگری نیز دارد . اطلاعاتی قابل اندازه گیری برای حمایت از ( یا رد کردن ) نتایجی را فراهم می کند که با شیوه ی دیگری بدست آمده است .

نقطه ی ضعف این بررسی ، آن است که نیاز به تفسیر داشته ، امکان ارزیابی عمیق موضوعات را فراهم نمی سازد .

  • مصاحبه های گروهی :

مزیت اصلی مصاحبه های گروهی این است که می توان به شیوه ای مؤثر ، از نظر زمان و هزینه ، به مصاحبه با گروه کثیری از کارکنان پرداخت . اما در مقابل ، باید موضوعات محرمانه ای را که ممکن است طرح آنها در حضور برخی شرکت کنندگان ، مشکل باشد ، رها کرد و به طور کل ، نمی توان موضوعات را به آن دقتی که در مصاحبه ی فردی امکان دارد ، مورد بررسی قرار داد .

  • تکنیکهای طوفان مغزی گروهی :

تکنیک گروه اسمی ، ابزار تشخیص سودمندی است . چرا که ابزاری ساختاری ، برای دستیابی به اتفاق نظر گروهی درباره ی موضوعی مشخص است . برای مثال ، دستور کار می تواند چنین باشد . موانع اصلی برای بهبود بهره وری در سازمان چه هستند ؟ لیست مرتب به دست آمده از موانع ، داده ی سودمندی برای گروه تشخیص خواهد بود .

به طور کلی توصیه می شود که در فرآیند تشخیص ، ترکیبی از فنون فوق ، و نه همه آنها را به کار ببرید .

بررسی اسناد شرکت نیز می تواند فعالیت سودمندی در جهت شخیص باشد . آیا در طرح استراتژیک تجاری شرکت ، بهره وری به گونه ای روشن مطرح شده است ؟ آیا مبالغ بودجه ، امکانات بهبود بهره وری را کاملاً فراهم می سازد ؟ آیا فرم بازنگری عملکرد استاندارد شرکت ، ارزیابی عملکرد بهره وری را طلب می کند ؟ آیا گزارشهای مالی ماهیانه ، به شناسایی تأثیر تغییرات بهره وری بر پایین ترین رده سازمانی می پردازد ؟

البته هدف اولیه ی تشخیص ، گردآوری اطلاعات درباره ی کارکرد سازمانی است . به شکلی که بتوان به توسعه ی طرحی سیستماتیک و منطقی پرداخت . مرحله تشخیص با گرد آوری و ارزیابی اطلاعات پایان نمی یابد . یک گام مهم نهایی دیگر ، مطلع کرد مدیریت ارشد از نتایج تشخیص گروه و به دست آوردن توجه آنها نسبت به موضوعات شناسایی شده است . از آنجا که استمرار تعهد مدیریت ، برای این فرآیند بسیار حیاتی است ، لازم است که مدیریت با پیامدهای تشخیص توافق داشته باشد و از آنها حمایت کند .

 

برنامه ریزی

با در دست داشتن اطلاعات مفید حاصل از تشخیص یا بررسی ، زمان آن خواهد بود که به تدوین یک برنامه پرداخت . با توجه به ماهیت این اقدام ، برنامه ریزی نیازی مسلم و روشن است . اجرای موفقیت آمیز یک فرآیند اساسی جدید مدیریت ، نیازمند شیوه ی به هم پیوسته ، منظم و سیستماتیک است و نمی توان آن را به طور غریزی انجام داد .

یکی از اولین موضوعات برنامه ریزی ، انجام یک طرح آزمایشی است . در یک سازمان بزرگ چندین واحدی ، به منظور کسب تجربه در فرآیند اجرا ، غالباً مفیدتر این است که بر اساس یک طرح آزمایشی عمل کرد . بدین صورت ، هزینه شکست کمتر بوده و تجربه ی بدست آمده در اشاعه ی فرآیند در سرتاسر سازمان ، بسیار گرانبهاست .

برخی معیارهای گزینش واحد مناسب برای این فعالیت به شرح زیر است :

  • تمایل مدیریت در حمایت از یک تلاش بلند مدت
  • سبک مدیریت مردم گرا
  • روابط رضایت بخش مدیریت و اتحادیه
  • تاریخچه ی موفقیت فعالیتهای گذشته
  • جو سالم سازمانی
  • فقدان مشکلات سازمانی یا مربوط به بازار که موجب اختلال در توجه مدیریت می شوند .

 

فرآیند توسعه ی طرح – چه به عنوان تلاشی گسترده در سطح سازمان و چه به صورت آزمایشی – باید افرادی از حوزه های گوناگون کارکردی و از سطوح چندگانه ی سازمانی را در بر گیرد . هرچه افراد بیشتری به کار گرفته شوند و هر چه رأی دهندگان بیشتری وجود داشته باشند ، نتایج بهتر خواهد بود . چنان که در زمینه ی سایر عناصر فرآیند نیز چنین است .

طرح اجرایی به جای داشتن یک لیست منفرد از فعالیتهای متوالی ، باید مشتمل بر عملیات چندگانه باشد . مسیرهای متفاوت را می توان همزمان دنبال کرد و البته باید هم به چنین کاری پرداخت . بدین سان زمان اجرا کاسته شده ، فعالیتهای قابل رؤیت در سازمان افزایش می یابد .

 

اجرا

پس از تکمیل و تصویب برنامه ، مسلماً مرحله ی بعدی ، اجرای آن است . برخی منابع و فعالیتهای حمایتی ، برای حصول اطمینان از اجرایی موفق ضروری هستند .

ایجاد تعهد :

حمایت مدیریت میانی و ارشد در هر حوزه ای ، متأثر از فعالیتهای اجرایی ، برای کسب موفقیت ، حیاتی است . یک سازمان ، در هر برهه ای ، برنامه ها و اقدامات متعددی دارد و مدیران همواره باید اولویتها را مدنظر داشته ، بار کاری سنگینی را مدیریت کنند . اگر اقداماتی برای کسب تعهد مدیریت در تمام سطوح اتخاذ نشود ، پیامد احتمالی ، توجهی نه چندان عمیق و چه بسا شعاری نسبت به فرآیند خواهد بود . این تعهد ، از طریق فعالیتهایی چون ارتقای آگاهی ، ابزار پایبندی و حمایت از سوی سطوح بالاتر سازمانی و مشارکت در خود فرآیند اجرا به دست می آید .

ارتباطات پیوسته :

فعالیتهای اجرایی را باید از طریق تداوم ارتباطات گسترده با سازمان ، بسیار ملموس نمود . حفظ این تلاش ، در معرض دید توجه کارکنان ، باعث تقویت فرایند و افزایش نرخ تغییر خواهد شد .

منابع تسهیل کننده :

همکاری و کمک به شکل نصیحت ، آموزش ، و تعلیم و حل مشکلات ، در سرتاسر فرآیند اجرا مورد نیاز خواهد بود . شبکه ای از هماهنگ کننده های بهره وری ، با مهارتهای مناسب ، می تواند حمایت ارزشمندی در این زمینه فراهم کند .

 

ارزشیابی و انتشار

با عملی شدن فرآیند اجرا باید به فعالیتهای حفظ و نگهداری و ارزشیابی مداوم پرداخت .

این فعالیتها عبارتند از :

  • کنترل فرآیند نسبت به اهداف و معیارهای برنامه
  • ارزیابی اثربخشی تحقق مراحل مختلف برنامه
  • بازنگری در معیارهای بهره وری برای اندازه گیری میزان بهبود
  • توصیه ی تغییراتی برای برنامه ، به منظور انعکاس تجربه ی حاصله یا پیشرفتهای جدید
  • شناسایی موفقیتها
  • تهیه ی گزارش مستند از فرآیند اجرا و درسهای آموخته شده
  • تداوم فرآیند جلب حمایت مدیریت و کارکنان برای بهبود بهره وری

 

انعطاف پذیری در اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، عاملی کلیدی است . برنامه نباید به عنوان سندی خشک و بسیار قاطع تلقی شود تا کورکورانه و بدون توجه به موفقیتها ، ناکامیها و یا تغییرات شرایط ، به اجرا درآید . سازمان ، از طریق ارزیابی ، درسهایی آموخته ، خود را متناسب با آن تنظیم می کند . چنانچه نتایج یا شرایط ، تغییر در تاکتیک یا مسیر را طلب کنند ، باید آن تغییر را بدون تأسف و دودلی ، سریعاً اعمال کرد .

احتمال ارزیابیهای سودمند و موفقیت آمیز ، با وجود معیارها ، اهداف و آرمانهای تعریف شده ، همراه با معیارهای اندازه گیری قابل اعمال عملکرد و بهره وری سازمانی تقویت می شود .

عنصر دیگر در این مرحله ، ترویج فرآیند در سرتاسر سازمان است . بسیاری از فعالیتهای اجرایی را می توان در واحدهای فرعی سازمان و یا محدوده های آزمایشی تحقق بخشید . و نیاز به اشاعه ی این فرآیندها و دستیابی به تغییر گسترده تر سازمانی ، سریعاً به موضوعی قابل توجه تبدیل خواهد شد .

طرحهای دقیق برای ترویج را احتمالاً باید تا هنگام دستیابی به اطلاعمجدد ، اعمال تغییرات و آزمایش گسترده تر قرار داد .

باید توجه داشت که این فرآیند اجرا ، فرآیندی تکراری و انعطاف پذیر است و نمی توان به آسانی و یکباره ، شش مرحله را پشت سر گذاشت و فرآیند را تمام کرد . اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، به همان اندازه که یک علم است ، یک هزینه است . و انعطاف پذیری یک عامل کلیدی است . بنابراین ، انتظار برنامه ریزی برای کل فرآیند اجرا به طور دقیق و اجرای آن برنامه بدون هیچگونه تغییر ، غیر واقع گرایانه است . باید آماده باشیم تا همواره بین برنامه ریزی ، اجرا و مراحل ارزیابی ، حرکتی دایره وار ات پربار حاصل از ارزشیابی ، به تعویق انداخت . چرا که نتایج تلاشهای مقدماتی ، به شکل قابل ملاحظه ای ، بر طبیعت و سرعت فرآیند ترویج تأثیر خواهند گذاشت . واضح است که عناصر بسیار موفق فرآیند را می توان سریعاً انتشار داد . در حالی که باید آن عناصری را که با موفقیت محدود یا شکست کامل مواجه می شوند ، مورد بررسی وجود داشته باشد و طی کار ، به فراگیری و تغییر متناسب برنامه ی خود بپردازیم .

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 12:7 |

جلسه دوم: 15/12/83

در ادامه بحث جلسه گذشته قصد داریم تا به معرفی بازار سرمایه ثانویه و فعالیتهای آن بپردازیم .

بازار ثانویه خود به دو شکل وجود دارد : 1- بازار بورس ( exchange ( 2- بازار خارج از بورس over the) counter market )در انگلستان به بازلر خارج از بورس unlisted market میگویند.

خصوصیات بازار بورس : 1- منسجم بودن بازار 2-دارا بودن مکان فیزیکی 3- اوراق پذیرفته شده در آن معامله میشود 4- معامله به وسیله کارگزاران انجام میشود.

مکانیزم معاملات در بورس به گونه ای باید طراحی شود که طرفین معامله مطمئن شوند ، معامله به بهترین وجه ممکن صورت گرفته است.

 

حراج دو طرفه : Dual auction

به حراجی گفته میشود که هم خریداران و هم فروشندگان ، در آن همزمان با یکدیگر رقابت میکنند. فروشنده با خریداری وارد معامله میشود که قیمت بیشتری را پیشنهاد دهد و خریدار هم سهمی را میخرد که قیمت کمتری توسط فروشنده پیشنهاد شود. در این میان نقش واسط را کارگزار بازی میکند که این فرآیند را تسهیل میکندو بابت کار خود حق الزحمه یا پورسانت دریافت میکند. ( در ایران .نیم درصد کارگزار و بیست و پنج صدم هم بورس میگیرد)

به طور کلی وظیفه کارگزار 1-دریافت سفارش 2- دادن خدمات مشاوره ای میباشد . که در واقع تفاوت بین کارگزاران در مورد دوم مشخص میشود.

به دلیل پیشرفت تکنولوژی؛ هزینه های سفارش بسیار پایین آمده است که این امر به خصوص در امریکا دیده شده است.

انواع سفارشات در بازار بورس:

1- سفارش به قیمت بازار (market order) که سرعت بالا دارد ولی از ریسک بسیار بالایی نیز برخوردار است.

2- سفارش به قیمت معین (limit order) که فرد قیمت مورد نظر خود را میدهد و کارگزار با توجه به قیمتی که فرد پیشنهاد داده است ؛ اجازه انجام معاملات را دارد . ایراد آن تاخیر از لحاظ زمانی و حسن آن اطمینان بیشتر است .

 

پرداخت برای خرید و فروش به چه صورت انجام میگیرد؟

پاسخ در این است که برای اینکار ما با 2 نوع حساب روبرو هستیم :

1- cash account : یعنی پول باید به اندازه کافی نزد کارگزار باشد تا معامله صورت گیرد.

2- margin account : یا همان حساب اعتباری است که سهم خریداری شده نزد کارگزار به امانت می ماند. یعنی کارگزار به فرد وام میدهد که فرد با آن سهم خریداری میکند که در صورت سود کردن از عهده پرداخت اصل و بهره آن نیز بر می آید . این مبلغ پرداختی در امریکا بستگی به مبلغی است که فرد میخواهد سرمایه گذاری کند . شرکت کارگزاری هم سهام را نزد بانک به عنوان وثیقه نگهداری میکند.

 

انجام معاملات در بورس در تالار حضوری (outcry) و یا تالار مجازی ( کامپیوتری ) ؛ صورت میگیرد.

 

اولویت انجام معامله:

این سیستم بر اساس 3 ویژگی عمل میکند:

1-قیمت: در خرید بیشترین قیمت و فروش ؛ کمترین قیمت اولویت دارد

2-زمان: اگر سفارش ها ؛ قیمت یکسان داشته باشند ؛ هر کس که زودتر سفارش دهد در اولویت است.

3-اندازه سفارش: اولویت را بیشتر برای سفارشات کوچکتر در نظر میگیرند. معاملات بزرگ راخارج از معاملات کوچک انجام میدهند.

 

فعالین بورس :

1-کارگزاران( brookers ) که قبلا در مورد آنها توضیح دادیم.

2-بازارگردانها( specialists ): افرادی هستند که وظیفه دارند بازار را روان نگه دارند ؛ بدین صورت که سهام شرکتهای خاصی را بخرند ؛ مثلا بگویند که سهام general motors را خرید و فروش میکنند. آنها قیمتهای خرید و فروش خود را با توجه به شرایط بازار اعلام میکنند و این امر موجب روان سازی بازار و پیوستگی آن میشود . اگر فردی نتوانست که سهم خود را خرید و فروش کند ؛ قطعا بازار گردانها حضور دارند .

3-معامله گران: ( traders )

 

بازار خارج از بورس:

بازاری است که متشکل از تعداد زیادی کارگزار و معامله گر است که از طریق یک شبکه کامپیوتری به همدیگر متصل هستند و اقدام به معامله اوراق بهادار میکنند. .

اصولا شرکتهایی در این بازار فعالیت میکنند که شرایط پذیرفته شدن در بازار بورس را نداشه باشند.

شرایط پذیرفته شدن در بازار بورس چیست؟

1-سابقه سود آوری (3 سال)

2-حداقل سرمایه (در بورس تهران 3 میلیارد تومان )

3- حداقل تعداد سهامداران (1000 سهم)

4-حسن شهرت مدیریت

5-سیستم حسابداری

حتی برخی از شرکتهای پذیرفته شده در بازار بورس نیویورک هم به خاط هزینه های بالا ؛ تمایل به حضور در OTC را دارند .

 

معروفترین شاخصهای بورس در دنیا

1- NASDAQ

(national association securities dealers automatic quotation)

میانگین شاخصهای 100 شرک در OTC را بیان میکند.

2- DOW JONES که میانگین شاخص 30 شرکت معتبر امریکاست که به این شرکتها blue chips میگویند.

3- شاخص stp500 که از قیمتهای 500 شرکت در بورس ؛ میانگین وزنی گرفته است.

Qit × Pit

(StP500= ──── (i=1 to 500

Qit × Pi0 ∑

 

در جلسه بعد درباره ساختار سرمایه صحبت خواهیم کرد.

 

منبع :  http://www.modir.ir/

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 11:48 |
جلسه اول : 7/12/83 مديريت مالي 2 دكتر جهانخاني

 

 

تامين مالي شركتها :

 

همانطور كه ميدانيد شركتها براي انجام فعاليت هاي خود نياز به منابع مالي دارند . دغدغه يك مدير مالي اين است كه اين منابع مالي را از كجا و چگونه تامين كند تا منجر به حد اكثر شدن سود و ارزش شركت شود . در اين بخش قصد داريم تا به معرفي اين منابع بپردازيم .

 

1- منابع داخلي :

اين منابع در اثر عملياتي كه شركتها در طول فعاليت خود انجام ميدهند ايجاد ميشوند . اينكه چقدر بتوانيم از اين منابع استفاده كنيم بستگي دارد كه شركت چه مقدار سود كسب كرده است و چه مقدار آنرا تقسيم كرده است.

 

سود نگهداري شده = سود تقسيمي – سود خالص

 

2- استفاده از تسهيلات بانكي :

بانكها واسطه مالي هستند و خصوصيت بارز آنها اعتماد افراد به اين واسطه هاست و اين امر باعث كاهس ريسك عدم پرداخت براي پس انداز كننده ميشود . علاوه بر اين بانك ، كار كارشناسي شركتهاي متقاضي وام را انجام ميدهد .

به طور كلي بانكها در ايران به شكلهاي مختلف ، اعتبار را در اختيار شركتها قرار ميدهند :

 

الف- مضاربه :

يك طرف معامله سرمايه و طرف ديگر انجام كار را تقبل ميكنند .

ب- مشاركت مدني:

يك نوع شراكت موقت براي انجام فعاليت خاص است و در قرارداد ، درصد تقسيم سود و زيان بين طرفين مشخص ميشود .

ج- مشاركت حقوقي :

يك نوع شراكت دائمي است . در اين ميان شركتي تاسيس ميشود و طرفين در آن سهامدار ميشوند و سود حاصل از فعاليتهاي اين شركت ، بنا بر توافق تقسيم ميشود .

د- فروش اقساطي:

تسهيلاتي است كه بانكها از طريق خريد مواد اوليه و قطعات به صورت نقد و فروش آن به صورت اقساطي صورت ميگيرد .

ه- اجاره به شرط تمليك :

با پرداخت اجاره بها ، مستاجر ، مالك ميشود. اين كار توسط شركتهاي leasing انجام ميشود و آنها هم از طريق بيمه و دريافت قسمتي از مبلغ به صورت قسط ، ريسك خود را كاهش ميدهند.

و- قرارداد سلف:

شركتي توليد خود را انجام داده است ، اما هنوز زمان فروش آن فرا نرسيده است ( توليد كننده كولر هاي آبي ) . شركت توليد كننده طي فرارداد با بانك مقداري از آنرا به فروش ميرساند .

ز- جعاله:

يعني آنكه طرفين با يكديگر توافق كنند كه يكي از آنها در مقابل انجام كاري از ديگران پول بگيرد.

3- نهادهاي مالي غير بانكي:

همانند صندوقهاي بازنشستگي ، بيمه ، شركتهاي سرمايه گذاري و غيره

4- بازار اوراق بهادار :

شركتها با فروش اوراق بهادار خود به دو صورت عرضه عمومي و عرضه خصوصي ، تامين مالي خود را انجام ميدهند .

در بسياري از كشورها براي عرضه عمومي اوراق بهادار مقرات خاصي وجود دارد ، زيرا طرف معامله در اينجا مردم هستند .

بنابر اين اين شركتها براي عرضه سهام خود بايد از سازماني اجازه بگيرند كه در امريكا به آن SEC ميگويند . (security and exchange commission)

اين سازمان در سال 1933 و 1934 قوانيني را تدوين كرد . قانون سال 1933 مربوط به بازار اوليه اوراق بهادار است و قانون سال 1934 مربوط به بازار ثانويه ميباشد.

بر اساس قانون سال 1933 هر شركت بايد ابتدا درخواست خود را در SEC ثبت نمايد . سپس يك كتابچه اطلاعاتي به نام registration statement بايد تهيه شود كه در آن كليه اطلاعات شركت ميبايستي فاش شود .

اين اطلاعات بايد توسط افراد مختلف ، مثل مدير ، حسابرس و ... تاييد شود تا مردم بتوانند از آنها اطمينان حاصل كنند . در اين ميان كتابچه اي تهيه ميشود كه شامل خلاصه اطلاعات تاييد شده ميباشد ، كه به آن prospectus گفته ميشود .

در اينجا موسساتي وجود دارند كه كه كارشان ارائه خدمات براي تامين سرمايه ميباشد . اين موسسات investment banking firms نام دارتد . موسساتي مثل merri lynch , lehman brothers , credit swiss first boston و ... كه براي انجام كار پورسانت دريافت ميكنند . مقدار پورسانت دريافتي بر اساس عوامل زير تعيين ميشود :

  • مقدار پولي كه براي سرمايه نياز است .
  • نوع اوراق بهادار اعم از عادي يا غير عادي
  • نوع خدماتي كه در قرارداد تعريف شده است . مثلا ممكن است در قرارداد ذكر شود كه اگر سهم عادي فروخته نشود ، خود شركت تامين كننده سرمايه بايد آنرا بخرد. كه به آن underwrite ميگويند.

نقشهاي موسسات تامين سرمايه:

 

در ايجاد بازار ثانويه: چون قرار است فروش اوراق در حجم بالايي صورت گيرد ، سنديكا تشكيل ميدهند و سنديكاها با كارگزاران در ارتباط هستند . همانند آنچيزي كه براي سهم google اتفاق افتاد ، يعني بعد از معاملات اوليه ، بين مالكان سهم نيز معاملات ثانويه انجام ميشود.

ارزيابي اوراق بهادار: اين كار به بازار قوت قلب ميدهد .

ارائه مشاوره براي خريد سهام: اين موسسات نبض بازاردر اختيار دارند .

د ادن مشاوره در زمينه خريد و ادغام شركتها

 

علاوه بر investment bankings نهادهاي ديگري نيز وجود دارند كه كارشان برآورد درجه ريسك ميباشد . (Rating Agencies)

درجه بندي ريسك توسط آنها به طور مثال بدين گونه انجام ميشود:

AAA,AA,A,BBB = good bounds

 

منبع :   http://www.modir.ir/

+ نوشته شده توسط مهدی جعفری نهر در دوشنبه هفتم خرداد 1386 و ساعت 11:40 |


Powered By
BLOGFA.COM