انجمن مقالات مدیریت بازرگانی

قدرت تشكر كردن

young-manager — Sat, 28 Feb 2009 14:13:29 GMT

برای رعایت نزاكت و احترام در محیط كار وقت نداریم. به راستی این رسوم قدیمی به فراموشی سپرده شده است.
از این‌ها گذشته چطور راضی می‌شوید، در حالی كه وقت خود را به خوش‌مشربی می‌گذرانید؛ رقبای‌تان روز به روز پیشرفت كنند.
مقاله‌ای كه در پیش رو دارید یك مؤعظه درباره‌ بی‌توجهی به قوانین اجتماعی نیست، بلكه این نوشتار برای به كار بردن اهرم‌های فراموش‌شده در بازاریابی میباشد.
امروزه بهره‌گیری از ارزش‌های قدیمی عامل مهمی برای رسیدن به موفقیت در بازاریابی است. بله دوستان عزیزم، گفتن عبارت” متشكرم“ به یك فرمول در رقابت تبدیل شده است.
عده كمی از مردم هنوز هم چنین عباراتی را به زبان می‌آورند(طبق نظر‌سنجی ضوابط اخلاقی لینوكس، از هر ده نفر، پنج نفر هیچ‌گاه تشكر نمی‌كنند)و این عده به دلیل به كار بردن این جمله‌ی به ظاهر كوچك و کم اهمیت، به فرصت‌های زیادی دست پیدا می‌كنند. هم‌چنین از طریق ارتباطات ایجاد‌شده توسط این جمله می‌توان به فرصت‌های جدید شغلی نایل شد.
و این هم چند روش آسان، سریع و رایگان. به یاد داشته باشیدكه: هیچ‌گاه نباید قدرت تشكر را نادیده گرفت.

1. اقدام به انجام برخی كارهای ابتكاری
در نیویورك، یك مؤسسه‌ارتباطی، همه‌ مشتریان خود را به یك جشن سالانه برای تشكر كردن دعوت می‌كند. این واقعه ”ارتباط با مشتری“ نام دارد و در سالن بزرگی با میزهای متعدد برگزار می‌شود. به این ترتیب شركت كنندگان امكان صحبت با یكدیگر و تشكر دارند. در این ميهمانی حدود 400 مشتری تلفنی حضور دارند. روی كوتایا، مدیر اجرایی Telx می‌گوید:"معمولاً این قبیل ميهمانی‌ها میلیون‌ها دلار درآمد به دنبال دارند".

2. رفتار گرم و صمیمی.
آخرین دفعه‌ای كه یك یادداشت یا ایمیل تشكرآمیز نوشته یا دریافت كردید، چه زمانی بوده است؟ منظورم متنی صرفاً برای قدردانی است و نه مقدمه‌ای برای درخواست‌های بعدی.
مشتریان به چنین نكاتی دقت بسیار می‌كنند. می‌توانید با توجه به نوع شغل و فعالیت خود، متن نامه را صریح و بدون حاشیه انتخاب كنید.
جوزف آنگوكو، مدیر یك آژانس در امور تهیه‌ اجناس مد روز و زینتی در نیویورك است. از نظر او یادداشت‌های تشكر، كلید حفظ روابط فردی هستند. اما ظاهر یادداشت باید بیان‌گر نوع و چگونگی فعالیت‌های مؤسسات باشد. او به تازگی تعداد زیادی كاغذ یادداشت‌ سفارشی با یك حرف نشانه (monogram) شخصی تهیه كرده است. رنگ پاكت نامه‌ها با كارتهای ویزیت شغل او جور در می‌آید. او می‌گوید مردم در زندگی صنعتی، همان انتظاری را از یادداشت‌ها دارند كه از یك دسته گل دارند. در دنیای امروز دست نوشته‌ها از اهمیت زیادی برخوردارند.

3. زمان اهمیت بسیاری دارد.
از طرف دیگر برای بیشتر شغل‌ها یك قدردانی تأثیرگذار بیش از آنكه مربوط به هزینه یا خلاقیت باشد فقط به بجا آوردن اصول اخلاقی ارتباط پیدا می‌كند. دریافت یك یادداشت یا یك ایمیل بلافاصله پس از انجام كار (مثلا" پس از گذشت 48 ساعت) بیش از یك تیتر از پیش نوشته شده‌ خشك و بی‌احساس، اهمیت دارد.

4.راه‌های قدردانی و تعریف كردن از افراد را بیاموزید.
اگر می‌خواهید از موضوعی تشكر كنید كه تأثیر بسیار زیادی در بهبود فعالیت‌های شما داشته است از افعال سوم شخص استفاده كنید. این ارتباط باعث تشویق گیرنده پیغام می‌شود. یك گروه غیر انتفاعی به نام "هدیه‌ای برای تعلیم" در اورلاندو، مدارس رایگانی در فلوریدای مركزی احداث می‌كند. در پنج سال گذشته این گروه مبلغی به ارزش 9 میلیون دلار به 278 مدرسه كمك كرده است. كیلن پترین، مبلغ سابق گروه، می‌گوید تنها چیزی كه ما از آموزگاران می‌خواهیم، نوشتن یادداشت‌های تشكر آمیز است. دریافت این یادداشت‌ها، بزرگترین موفقیت ما است. این نظر فقط به جمعیت‌های غیر انتفاعی محدود نمی‌شود. به تعریفاتی فكر كنید كه مشتریان، كاركنان و فروشندگان ابراز می‌كنند.

5.علاوه بر پیغام‌های قدردانی، مطالب با ارزش دیگر را نیز برای مشتریان خود بفرستید.
الكس رامسی، مدیر مؤسسه جهانی Lodestar یك مؤسسه مشاوره شغلی در دالاس می‌گوید "ما پرونده‌های مقالات نوشته شده یا هر آنچه به موقعیت شغلی ما مربوط باشد نگهداری می‌كنیم و اینها را برای مشتریان خاص یا علاقمندان خود می‌فرستیم". هر چه كه توجه شما را به خود جلب می‌كند از گزارش‌ها گرفته تا توضیحات صنعتی یا مسائل مربوط به مؤسسات رقیب را در موقعیت مناسب برای مشتری بفرستید. مطمئن شوید همه اینها را به موقع می‌فرستید اما حتی اگر مشتری قبلاَ آن را دیده باشد قطعاَ از توجه شما به علایقش قدردانی خواهد كرد.

6.سعی كنید مطالبی بفرستید كه تأثیر زیادی داشته باشد.
در Suredeposit یك شركت در لیوینگستون، كه مدیر امنیتی خانه‌های اجاره‌ای برای صاحبان املاك است، مشتریان و فروشندگان در روز ولنتاین از هم تشكر می‌كنند. نینا دیتریش سخنگوی این مركز می‌گوید:" این بهترین زمان برای برگزاری این مراسم می‌باشد زیرا تعطیلات به پایان رسیده و همه چیز آرام است." امسال این مركز، هدایایی برای مؤسسات تولیدكننده آدامس فرستاد!

7.از روش‌های عجیب و خارق‌العاده استفاده كنید.
روش دیگری كه شما را در خاطر مشتریان زنده نگاه می‌دارد، استفاده از هدایای خاص و غیر معمول است. جودی كتس، مدیر یك مؤسسه انتشاراتی در نیویورك، یادداشت‌های تشكرآمیز همراه با گنجشك‌های اسباب‌بازی مخملی می‌فرستد. او می‌گوید:” همه مشتریان ما یك گنجشك اسباب‌بازی هدیه می‌گیرند. افراد با دیدن آنها واقعاَ هیجان‌زده می‌شوند. به كار بردن این روش تغییر زیادی در شغل من ایجاد كرده است.“

8.از كاركنان خود قدردانی كنید.
ابراز قدردانی، نسبت به كاركنان مزایای زیادی در بر خواهد‌داشت. با این روش شما در كارمندان خود وفاداری (همه ما می‌دانیم كه تغییر كاركنان چه میزان وقت و پول تلف می‌كند) ایجاد می‌كنید. علاوه بر این تولید را افزایش می‌دهید كه این امر به نوبه‌ی خود موجب رضایت مشتری می‌شود. بنا به نظرسنجی عمومی Maritz تا كنون عده كمی از مدیران به این مسأله توجه كرده‌اند. تنها 10% كارمندان، ناظرانی داشته‌اند كه روزانه به خاطر كارشان از آنها تشكر كرده‌اند. 55% كارمندان می‌گویند كه هیچ گاه از آنها تشكر نشده یا به ندرت یا گاه گاه از آنها قدردانی شده است.

9.از مشتریانی كه از شما انتقاد می‌كنند تشكر كنید.
تحقیقات نشان می‌دهد كه اكثر مشتريان ناراضی می‌توانند به خود زحمت انتقاد كردن ندهند و به سادگی كیف‌هایشان را در جیب گذاشته، به جای دیگر بروند. یعنی شكایت‌ها و انتقادات مشتریان، هدایایی است كه نكات قابل توجه را گوشزد می‌كنند. گالاقر مشاور آموزشی HR در لس‌آنجلس می‌گوید:" یك مشتری ناراضی هنوز می‌خواهد با شما ارتباط شغلی داشته باشد. در حقیقت او با این رفتار از شما می‌خواهد مشكل را رفع‌كنید. بنابراین از او به خاطر این فرصت دوباره تشكر كرده، همه تلاش خود را برای راضی نگه‌داشتن او به كار گیرید."

10.به اندازه‌ خدمت افراد از آنها تشكر كنید.
اگر كسی شغل ”مهمی“ را به شما پیشنهاد می‌دهد یا درآمد بالای شما نتیجه فعالیت‌های اوست، می‌توانید او را به شام دعوت كرده یا بلیط‌های یك مسابقه‌ی ورزشی را به او بدهید. با توجه به نوع رابطه می‌توانید او را به یك گردهمایی تفریحی دعوت كنید. در عین حال سعی كنید پس از تشكر، هیچ انتظاری نداشته باشید و به طور آشكار به تبلیغ فعالیت‌های خود نپردازید، زیرا با این كار مشتری را فراری می‌دهید. البته معنی ”مهم“ با توجه به نوع محصولات و قیمت‌ها تغییر می‌كند. روت فرمن، نویسنده آزاد و متصدی امور تبلیغات در لاس‌وگاس، به تمام كسانی كه حداقل 500$ از او خرید كرده‌اند؛ هدایایی می‌فرستد. او می‌گوید:” من با فرستادن این هدایا هیچ انتظاری ندارم، اما می‌دانم رابطه‌ای صمیمی بین ما ایجاد می‌شود. یك تشكر كوچك می‌تواند شامل یك كارت با دستخط او حاوی جمله ”از شما بسیار متشكرم“ باشد.“

11.احساس قدرت
گفتن متشكرم، ساده یا پیچیده با ایمیل یا با پست معمولی همواره مؤثر است. تنها زمانی عمل می‌كند كه از ته دل قدردان باشید. ویلیام آرودا یك مشاور شغلی در نیویورك می‌گوید:” تشكر كردن نیاز به صداقت و قدرت دارد.“

نویسنده: Joanna LKrotz

مترجم:eMarketingway.ir

ناشر: eMarketingway.ir

سازمان ، مديران و كاركنان مشتري مدار

young-manager — Fri, 30 Jan 2009 20:42:22 GMT

سازمان مشتري مدار
=============
يك سازمان داراي طبقه‌بندي‌هاي اداري ، چارت‌هاي سازماني ، قسمتهاي مختلف و اهداف و خطي‌مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و بسياري موارد ديگر است. كه مسلماً براي مشتريان و بزرگي سازمان وقسمت هاي مختلف آن اهميت ندارد بلكه مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد.
سازمان مشتري مدار سازماني است كه هدف آن پيش‌گرفتن درخواست‌ هاي مشتريان در مسائلي كه بيشترين ارزش را براي آنها داراست مي‌باشد و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند.
ارائه خدمات به مشتري همواره سرلوحه تفكرات و برنامه‌ريزي‌ها مي‌باشد و در زندگي و مشكلات موجود براي كسانيكه مسئول راضي نگه داشتن مشتري هستند تغيير و بهبود حاصل مي‌نمايند . و سازماني كه نتايج عملكرد آن براساس انتظارات و خواست ‌هاي مشتريان سنجيده مي‌شود.
ملاك واقعي ارزش يك شركت از نظر جامعه و صاحبان آن رضايت مشتري است و بدون اين هيچ كسب و كاري نمي‌تواند ادامه حيات داده و ايجاد شغل نموده و يا زندگي كساني را كه در آن كار كرده و به مردم خدمت ارائه مي‌دهند تأمين نمايد.
يك سازمان مشتري مدار بدون ايجاد ارتباط مناسب با مشتريان خود نمي‌تواند موفقيتي حاصل كند و در دنياي امروز كه دنياي كيفيت محور مشتري مدار است ، مشتري هدف كار و مشتري گرايي زيربناي كليه فعاليت‌هاي تجاري و اقتصادي خواهد بود. در اين راستا جذب كاركنان مشتري مدار كه ويژگي‌هاي بارز ارتباطات انساني را در رفتار خود لحاظ كرده باشند ضروري است.
ويژه گيهاي سازمان هاي مشتري مدار :
• هر عضوي از آن مفهوم مشتري مداري و رضايت مشتري را بخوبي درك كرده باشد.
• به طور صحيح عمل نمايد .
• مفهوم خدمات را به طور جامع درك كرده باشد.
• شكايت و اشكالات وارده را بطور دقيق و در اسرع وقت رفع كند .
• آموزش و فراگيري مستمر موجب رشد مي‌شود و كاركنان را تبديل به منابع رقابتي مي‌كند. ارتقاء و ايجاد توانمندي اگر با ابتكار و ابداع همراه شود سرمايه لايتناهي در سازمان به وجود مي‌آورد كه در صورت تغييرات سريع سازمان دچار بحران نخواهد شد.
• انعطاف پذيري براي هرگونه تغيير در واقع نوعي تخصصي‌شدن فعاليت‌ها است كه موجب بقاي سازمان و رضايت مشتري مي‌شود.

مدير مشتري مدار
===========
ارتباطات مؤثر بين كاركنان ضامن كيفيت مطلوب است ، عموماً براي اجراي يك پروژه تقسيم وظايف مقدم بر ايجاد ارتباطات مؤثر بين افراد قرار مي‌گيرد در نتيجه روابط بطور نامطلوب گسترش يافته ، اشتباهات بروز و نهايتاً اهداف اصلي گم خواهند شد. بنابراين بايد قبل از شروع هر پروژه كاركنان را نسبت به اهميت روابط متقابل در انجام وظايف و مسئوليت‌ محوله ، براي حصول نتيجه مورد انتظار آگاه ساخت.
بدين ترتيب است كه هركسي متوجه نقش و تأثير فعاليت‌هاي خود بر كار سايرين شده و مي‌توان با تغيير كانون توجه افراد از عملكرد انفرادي به كار گروهي توقعات كارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقي نمود. آگاه سازي كاركنان از وظايف يك مدير مشتري مدار مي‌باشد.
پيش ازاين خصوصيات يك سازمان مشتري مدار مورد بررسي قرار گرفته است. بطور كلي يك مدير كه به اصول يك سازمان مشتري مدار معتقد باشد و داراي صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذيري ، آراستگي ، راستگويي و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشكلات مشتريان و … را مي‌توان يك مدير مشتري مدار محسوب كرد.
مديران هر سازمان از هسته‌هاي اصلي آن محسوب شده و بايد خصوصيات و ويژگي‌هاي مشتري مداري را در خود تقويت نمايند.
ويژگي هاي مديران مشتري مدار :

• مشتري را مي‌شناسند.
• در سازمان جهت مشتري ايجاد اهميت مي‌كنند.
• به مشتري خدمت مي‌كنند.
• براي مردم احترام قائلند.
• در مردم احساس برنده شدن ايجاد مي‌كنند.
• در مورد مردم مانع اظهارات مخرب مي‌شوند.
• ظرفيت انتقادپذيري سازمان را افزايش مي‌دهند.
• مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمي‌كنند.
• به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ مي‌دهند.
• تمايل به قبول اشتباه دارند.
كاركنان مشتري مدار
=============
مديران مشتري مدار بدون كاركنان مشتري مدار موفق نخواهند بود وكاركناني كه ويژگي هاي ذيل را داشته باشند در زمره كاركنان مشتري مدار قرار دارند :
• مردم دارند ومردم را دوست دارند.
• هميشه جانب مشتري را مي گيرند.
• به سوالات مشتري پاسخ مناسب مي دهند .
• به حرف هاي مشتري خوب گوش مي دهند .
• شيك پوش وخوش صحبت هستند .
• ظاهروباطني آراسته و وارسته دارند.
• خود را به جاي مشتري قرار مي دهند .
• بيشتر به فكر ارايه خدمات هستند تا سود شخصي .
• هميشه بيشتر از حد انتظار مشتري برايشان كار مي كنند .
• با مشتري همانند ميهمان خود رفتار مي نمايند .
• رفتار آنها نشانگر اين است كه مردم ومشتريان را در اولويت قرارمي دهند .

با چنين ديدگاهي كاركنان مشتري مدار، مديران مشتري مدار و سازمان مشتري مداري پيوستاري از خدمت به مشتري هستند به طوري كه اگرهر كدام وظيفه و مسوليت خود را نسبت به مشتري به درستي انجام ندهند فرآيند خدمت لطمه مي خورد و به كاهش رضايت مشتريان مي انجامد..
***

بي انگيزگي کارکنان خود را متوقف کنيد

young-manager — Fri, 30 Jan 2009 20:37:36 GMT

اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنکه سعي کنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند. تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شکل گرفته است که بر روي 2/1 ميليون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از ميان 1000 شرکت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورک) انجام شده است. اين مشکل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند. تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملکرد مديران به مشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي کند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد که مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.

سه هدف کليدي افراد در کار
براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع کار خود دارند حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:
_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقيت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، کارکنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند که شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يکديگر شوند. شناختن و درک کردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي کند.

آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند
تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يک سازمان بستگي دارد و هم به عملکرد روزمره مديران که به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يک شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي کند که خيلي خوب شرکت را مديريت کند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مديران باهوش و همدل [با کارکنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند.
مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني که آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملکرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان بايد حس کنند که اخراج کردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نيست.
اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي کسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقيت
-1 يک هدف الهام بخش را القا کنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي کارمندان، هدف انجام کار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند که براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يک شرکت توجه کنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.»
اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شرکت کوچکي تهيه شده است که تحت نظر يک هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک) شناخته مي شود. کساني که اين توضيح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستي از کار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه کار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام کار (پر کردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است که مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2 کارکنان را درک کنيد. مديران بايد اطمينان حاصل کنند که تمام همکاريهاي يک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟» کارمندان اين نکته را بسيار بازگو مي کنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. کارکنان همچنين اعلام مي کنند که چقدر ناراحت هستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند.

درک موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاي اساسي انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضايل و کمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري کردن باعث مي شود که اين کمالات بيشتر شود.
دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود.
-3 براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، يک راه مطمئن براي کاهش بي‌انگيزگي است. در عوض، نقش کليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست که انجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد کارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يک محور را ايفا کنيد. براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد. [آنها را در جريان کار قرار دهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملکرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندکرد.
محدوديتهايي که فاصله [دوري از کارکنان] ايجاد مي کند، مانع مي شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند، بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌يابي سالانه نيست. بازخورد عملکرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشد بگيريد. ارزش‌يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد.
_ اين را تشخيص دهيد که کارمندان مي خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينکه کارکنان يک انتقاد شايسته را دريافت کنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است که در نهايت تيمي را تشکيل دهيد که مستوجب تقدير باشد.
_ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد. در عوض يک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي‌کنيد که حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد.
_ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي که با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود.
_ به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص کردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد.
_ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملکرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينکه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
_ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را مي‌شناسد براي نظر افکندن به آن موضوع کمک بگيريد.

برابري
-5 رابطه خوبي با کارکنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود يک رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافته هاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم. آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت مي دهد ، امر مي کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
يک ارتباط خوب نيازمند آن است که مديران با آنچه که پرسنل مي خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ، ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه کار را بررسي کنيد) يکي از بزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درک شده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي شويد که پيامها غير واضح اند يا اينکه مخاطب آنها را نفهميده است.
شرکتها و مديراني که اين گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار مي کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.

همراهي و رفاقت
-7 کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک کار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک کار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي کار کنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و کاهش هزينه ها منجر مي شوند.
در ايجاد تيم ها، همانطور که بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چه کسي بهتر کار مي کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان کارکنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشيد.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنيد و درگير شويد. کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتي تا رسمي کاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند.
مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاح و بهتر کردن اثربخشي چه مي توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي کنند که درآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي کنند.
مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مديريت بي انگيزه مي کند
راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه مي کند و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. در اولين مشکلي که در تجارت ظهور مي کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه کارکنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي کنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي گويند که اعتبار(مزايا) کمي دريافت مي کنند يا اينکه هيچ اعتباري نمي گيرند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است که به خاطر عملکرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند.
مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يک موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند.

عنوان مقاله: بي انگيزگي کارکنان خود را متوقف کنيد
مولف/مترجم: ترجمه: ياسر جلالي
موضوع: انگيزش
سال انتشار(ميلادي): 2007
منبع: David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006.

انتخاب نام تجاری قدرتمند

young-manager — Sat, 10 Jan 2009 20:43:21 GMT

انتخاب نام تجاري کالا يا خدمتي که در يک صنعت ارائه مي شود مي تواند سود آورترين بخش از يک استراتژي بازاريابي باشد. در ساده ترين تعريف، نام تجاري را مي توان سمبل و نمادي از کالاي شما دانست که قادر است از طريق آرم، ترکيب رنگها، صدا، مظاهر و حتي شيوه هاي نوشتاري، پيام مورد نظر را به مخاطب منتقل ساخته و در اولين نگاه کالاي شما را به ذهن وي آورد.
هدف از اين مقاله ارائه ليستي از اسامي سازمانهاي موفق در زمينه ايجاد نام هاي تجاري قدرتمند نمي باشد، اما به نظر ميرسد که مثال کوچکي در اين جا مي تواند بازاريابان جوان و تازه کار را با اهميت اين مباحث بيشتر آشنا سازد. اگر در اين لحظه شما کلمه کولا رابشنويد، چه چيزي به ذهنتان متبادر مي شود ؟ آيا سريعاً تصويري از قوطي قرمز رنگي که آرمي با خطوط شکسته لاتين روي آن مي باشد، در ذهن شما نقش نمي بندد؟ سمبلي که در تمامي بطري ها و قوطي هاي مربوط به يک نوشيدني گازدار بخصوص به چشم مي خورد. نام تجاري اين محصول در ذهن شما از قبل وجود داشته است.

در دنياي کنوني، انواع مختلفي از نوشيدني کولا وجود دارد، اما آن چه که ظاهر نمادين اين نوشيدني خاص را به ذهن شما مي آورد، همان چيزي است که ما آن را نام تجاري قدرتمند مي ناميم. در واقع شما يک نام تجاري ماندگار را فقط زماني که با آن مواجه مي شويد به ياد نمي آوريد بلکه هرگاه نيازي در خود حس مي کنيد، کيفيت آن نام تجاري را به ياد مي آوريد و همان را مي خواهيد.
البته مسئله اي که نبايد ناديده گرفته شود اين است که تنها کالايي مي تواند نام تجاري قدرتمندي را به خود اختصاص دهد که کيفيت بالايي داشته باشد. صرف هزينه براي تقويت نام تجاري کالايي که از کيفيت پاييني برخورداراست، تنها به هدر دادن منابع مي باشد. از طرف ديگر در دنيايي پر رقابت کنوني که تمام بنگاههاي کوچک و بزرگ، خواهان تمايز چشمگير خود و محصولات خود مي باشند،يک نام تجاري نيرومند، اسلحه قدرتمندي براي شکست رقبا محسوب مي شود اما مسئله اي که وجود دارد اين است که در طول زمان بنگاههايي که داراي منابع محدود و اندک مالي بوده اند هميشه تحت الشعاع سازمانهاي بزرگ و ثروتمند قرار گرفته اند. سازمان هايي که منابع و تجهيزات مالي فراوان آنها، امکان به کارگيري بيشترين و پرسروصداترين تبليغات و شيوه هاي جلب مشتري را به آنها داده است. اما اين پايان کار بنگاههايي با بودجه اندک و محدود نمي باشد. يکي از رسانه هايي که در ابتدا اميد بسياري به اين گونه شرکت ها مي بخشيد، اينترنت بود. اينترنت در ابتدا ارزان و براي رقبا ناشناخته بود اما به تدريج با ورود رقباي قوي، با بودجه هاي کلان که قيمتهاي بالاتري براي به کارگيري فضاهاي اينترنتي پيشنهاد مي کردند، مجدداً عرصه بر حضور شرکت ها و بنگاههاي ضعيف تر از لحاظ مالي تنگ شد، اما حضور افراد خلاق در حوزه تبليغات باز هم راه هاي جديدي را پيش رو گذاشت بنحويکه بدون صرف هزينه هاي کلان بتوان به نتايج درخشاني دست يافت.
يکي از مؤثرترين شيوه هاي به کار گرفته شده استفاده از مشتريان در روند ساختن يک نام تجاري قدرتمند است در اين حالت مشتريان صرفاً دريافت کنندگان ساده کالاي شما نمي باشند بلکه مشاوران اصلي شما در جهت بهبود بخشيدن به وضعيت نام تجاري شما و اجزاء آن مي باشند و از اين روست که امروزه سازمانها در هر ابعاد و اندازه اي که باشند، به استفاده از وب سايت هاي خلق نام تجاري به صورت آن لاين روي آورده اند. اين سايت ها به آن ها اين امکان را مي دهد که با پرداخت مبلغ اندکي پول به عنوان پاداش در قبال يافتن خطا هاي موجود در وب سايت مربوط به شرکت، مشتريان بالقوه را در ساخت يک نام تجاري قدرتمند شريک تلاشهاي خود سازند. زماني که مشتريان مي بينند که چگونه بنگاه مذکور در تلاش براي رفع خطاها و اشتباهات خود حتي در فضاي مجازي اينترنت مي باشد، ذهنيت مثبت و اعتماد بالايي نسبت به شرکت مربوطه در وي بوجود مي آيد. علاوه بر اين ، زماني که مشتريان احساس مي کنند که در افزايش کيفيت وب سايت مؤثر بوده اند، احساس نزديکي بيشتري با بنگاه مورد نظر مي نمايند و از همه مهمتر اين که بازديد کننده از يک وب سايت براي پيدا کردن خطا هاي موجود، ناگزير به دقيق شدن و مطالعه بيشتر وب سايت است، در نتيجه کاملاً تحت تأثير قرار خواهد گرفت و شرکت و محصول آن در ذهن وي نقش خواهد بست مورد اشاره شده تنها يکي از هزاران روش هاي خلاقانه اي است که فعالان حوزه تبليغات براي خلق يک نام تجاري ماندگار و قدرتمند به کار بسته اند./

10 ایده برای کمک به اداره زندگی پرمشغله

young-manager — Tue, 23 Dec 2008 19:36:08 GMT

ساده کردن زندگی لزوماً به این معنی نیست که از چیزهایی که می خواهید در زندگی، بگذرید. درواقع، دقیقاً متضاد این است.

ساده کردن زندگی به شما زمان بیشتری برای انجام کارهایی که وقت و انرژی برایشان می خواهید، می دهد (مثل ورزش، کتاب خواندن یا شرکت در یک کلاس آموزشی). این ایده ها را امتحان کنید تا زمان، هزینه، پشتیبانی و فضای بیشتری در زندگی پرمشغله تان ایجاد کنید.

1. یک عادت جدید در خودتان ایجاد کنید و آنرا به سایر اعضای خانواده هم آموزش دهید: هیچوقت بدون اینکه چیزی با خود ببرید اتاق را ترک نکنید. مثلاً اگر در طول شب می خواهید از اتاق نشیمن به آشپزخانه یا اتاق خواب بروید، وسیله ای که باید به محل خود برگردانده شود را در راه با خود ببرید.

2. اگر خانواده پرجمعیتی دارید که تعداد زیادی باید از یک حمام و دستشویی استفاده کنند، برای هرکس یک سبد مخصوص درنظر بگیرید که وسایل مخصوص حمام خود را در آن نگه دارند و حتماً پس از استفاده آنرا به اتاق خود برگردانند. درست مثل زندگی در خوابگاه های دانشجویی. اینکار باعث می شود فضای حمام شلوغ و بی نظم نشود و هرکس به راحتی از وسایل خود استفاده کند و جروبحثی هم پیش نیاید.

3. سبد یا جعبه ای در کمد یا گوشه ی از اتاق قرار دهید. در طول کار روزانه، مطمئناً چیزهایی پیدا می کنید که به هر دلیلی دیگر تمایلی به استفاده از آن ندارید و فقط خاک می خورند. آن وسیله را درون آن سبد یا جعبه بیندازید. وقتی جعبه پر شد، می توانید آنرا به افراد نیازمند ببخشید.

4. گفته می شود که انیشتین هیچوقت برای به یاد آوردن چیزهایی که چک کردن آنها راحت است به خود فشار نمی آورد (حتی شماره تلفن خودش). عقیده او این بوده که اینکار باعث می شود فضای کافی برای اموری که می خواسته از قدرت مغزش برای آنها استفاده کند خالی شود. شما هم از این راهکار استفاده کنید و همه امور خود را در دفترچه ای یادداشت کنید که نیازی به به خاطر سپردن آنها نداشته باشید و بعد درصورت نیاز به آن رجوع کنید.

5. صندوق پستتان را چک کنید. نگذارید صورتحساب ها و قبض ها آنجا تلنبار شود و بعد به سراغشان بروید. روزنامه و مجلات ارسالی را هم در جای مخصوص خود (نه روی میز آشپزخانه) قرار دهید.

6. برای هرکدام از اعضای خانواده سبد مخصوص تهیه کنید که وسایل روزمره شان را در آن بریزند (مثل تکالیف و وسایل مدرسه، نامه های اداری، لباسهای کثیف و ...) به جای اینکه دور تا دور خانه پخش کنند.

7. با گذراندن فقط 15 دقیقه هر شب برای آماده کردن همه چیز برای روز بعد، از آشفتگی و سردرگمی صبحها نجات پیدا کنید. می توانید از کارهایی که باید فردا انجام دهید یادداشت بردارید تا روز بعد بدانید که دقیقاً چه باید بکنید. لباسی که برای بیرون رفتن می خواهید تن کنید را آماده کنید. وسایل و لباسهای مدرسه بچه ها را آماده کنید. و مواد و وسایل لازم برای پختن ناهار فردا را نیز آماده کنید. میز صبحانه را بچینید و ....

8. قبوض را سر وقت و در یک روز مشخص پرداخت کنید. بااین روش همیشه می دانید که از نظر مالی در چه وضعیتی هستید و دیگر پرداخت قبض ها عقب نمی افتد.

9. یک روز شنبه همه کارهای ناتمام خود را لیست کنید، چیزی که باید برای یکی از دوستانتان بفرستید، هدیه ای که دیر شده است، تلفنی که باید بزنید و ... همه هفته نوشتن آن را ادامه دهید. شنبه آینده لیستی درست و حسابی از همه کارهایی که باید انجام دهید دراختیار دارید. و همان روز یکی یکی همان کارها را با دقت و به نوبت انجام دهید.

10. این رسم را در خانه راه بیندازید که هرکس مسئول شام و ناهار خودش و شستن ظرفهای خودش باشد. بچه ها غذاهایی مثل سیریال، ساندویچ و از این قبیل را خیلی دوست دارند. اینکار یک تنفس خوب برای آشپزی کردن است و به شما کمک می کند به فرزندانتان آموزش دهید در امور خود استقلال داشته باشند.

10 اشتباه مخرب که هر مشاجره ای را بدتر می کند

young-manager — Mon, 22 Dec 2008 19:21:53 GMT

تحقیقات نشان می دهد که داشتن ارتباط خوب روابط را ارتقاء می بخشد، همچنین صمیمیت، اعتماد و حمایت بین طرفین را نیز بیشتر می کند. عکس این مسئله نیز صادق است: ارتباط بد صمیمیت را از بین برده، عدم اعتماد و اطمینان ایجاد می کند و حتی موجب تحقیر و اهانت بین دو طرف می شود. در زیر به چند نمونه از رفتارها و الگوهای ارتباطی ضعیف، منفی و حتی مخرب اشاره می کنیم که هر دعوا و مرافعه ای را بدتر می کند.

1. اجتناب از دعوا به طور کل:

به جای صحبت کردن درمورد مشکلات در یک جو آرام و توام با احترام برخی افراد سعی می کنند هیچ چیز درمورد مشکلات و دلیل ناراحتی خود به طرف مقابل نگویند و بعد آن را یکباره به صورت عصبانیتی وحشتناک بیرون می دهند. این به نظر راهی کم استرس تر می آید-که بخواهید به طور کل از بحث و مشاجره دوری کنید—اما معمولاً استرس بیشتری برای هر دو طرف ایجاد می کند چون با آن انفجار عصبانیت، تنش، خشم و مشاجره بیشتری بین دو نفر ایجاد خواهد شد. پس بهتر این است که به راحتی و با آرامش خاطر درمورد مشکلات خود با هم بحث کنید.

2. حالت دفاعی گرفتن:

بعضی ها به جای اینکه گله و شکایت های طرف مقابل را با دیدی منتقدانه و با میل شخصی مورد توجه قرار دهند و نقطه نظرات او را درک کنند، سعی می کنند هرگونه اشتباه و خطای خود را انکار کنند و به هیچ طریق زیر بار نمی روند که ممکن است خودشان موجب بروز مشکل شده باشند. شاید به نظر برسد که انکار مسئولیت استرس را در کوتاه زمان کمتر می کند اما در طولانی مدت موجب بروز مشکلات بسیاری خواهد شد.

3. تعمیم افراطی

بعضی ها وقتی اتفاقی می افتد که چندان به مذاقشان خوش نیست با عمومیت دادن آن مشکل را بیرون می دهند. هیچوقت جملات خود را با "تو همیشه...." یا "تو هیچوقت..." مثل "تو همیشه دیر میای خونه" یا "تو هیچوقت کارایی که من دوست دارم را انجام نمیدی" شروع نکنید. کمی مکث کنید، فکر کنید و ببینید آیا این جمله ها واقعاً صحت دارد. همچنین هیچوقت با پیش کشیدن مشکلات قدیمی سعی نکنید که مشاجره را بدتر کنید.

4. حق داشتن

اگر بخواهید فکر کنید که برای هر کاری روش "درست" و روش "غلط" وجود دارد، و روش شما همیشه "درست" است، رابطه تان خراب خواهد شد. هرگز نخواهید که طرفتان هم مثل شما به قضایا نگاه کند و اگر دیدگاه آنها متفاوت بود، جنگ و جدال راه نیندازید. همیشه به دنبال مصالحه باشید و یادتان باشد که هیچوقت یک روش "درست" یا "غلط" محض وجود ندارد و ممکن است هر دو نقطه نظر کاملاً صحیح باشند.

5. روانکاوی

بعضی ها به جای اینکه درمورد افکار و احساسات طرف مقابلشان سوال کنند، فکر می کنند که می دانند که طرفشان به چه چیز فکر میکند یا درمورد یک مسئله خاص چه احساسی دارد و معمولاً هم این تفسیرها منفی است. مثلاً وقتی طرفشان دیر سر قرار می آیند، پیش خودشان فکر می کنند که برای او اهمیت ندارند. این کار دشمنی و سوءتفاوم بین دو طرف ایجاد می کند.

6. گوش ندادن

بعضی افراد حرف به جای اینکه خوب به حرفهای طرف مقابلشان گوش کنند و حرفهای او را درک کنند، موقعی که طرفشان مشغول صحبت کردن است، حرف او را قطع می کنند، چشمانشان را اینطرف و آنطرف می گردانند یا به آنچه خودشان می خواهند در جواب بگویند فکر می کنند. اینکار باعث می شود نتوانید به خوبی از نقطه نظرات طرف مقابلتان مطلع شوید. هیچوقت اهمیت گوش دادن به حرفهای همدیگر را دست کم نگیرید.

7. تقصیر را گردن دیگری انداختن

بعضی افراد با انتقاد از طرف مقابل و مقصر دانستن او برای موقعیت حاضر با مشکل برخورد می کنند. هیچوقت ضعف های خود را قبول نمی کنند و به هر قیمتی که شده دربرابر آن ایستادگی می کنند چون فکر می کنند با قبول ضعف هایشان از اعتبارشان کم می شود. به جای این رفتارها باید سعی کنید هر دعوا و مشاجره را فرصتی بدانید برای بررسی منتقدانه وضعیت، ارزیابی نیازهای هر دو طرف و رسیدن به یک راه حل که به هر دو کمک کند.

8. سعی در برنده شدن در دعوا

هدف از بحث بین دو نفر باید درک متقابل و رسیدن به توافق نظر یا راه حل باشد که نیازهای هر دو طرف در آن ملاحظه شود. اگر سعی دارید نشان دهید که طرف مقابلتان چه اشتباهاتی انجام داده است، احساسات او را دست کم بگیرید و محکم روی نظر خودتان بایستید، بدانید که مسیر اشتباهی را انتخاب کرده اید.

9. حمله های شخصیتی

گاهی اوقات برخی افراد هر عمل منفی ازطرف مقابل را جدی گرفته و آن را نقص شخصیتی او قلمداد میکنند. مثلاً وقتی شوهری جوراب خود را اینطرف و آنطرف خانه می اندازد، زن آن را یک اشکال شخصیتی در او قلمداد کرده و برچسب تنبل بودن و بی ملاحظه بودن را به او می چسباند. این روش در هر دو طرف درک و احساس نادرست ایجاد می کند. یادتان باشد که درهر شرایطی برای شخصیت طرف مقابلتان احترام قائل باشید حتی اگر رفتاری از او را دوست نداشته باشید.

10. توپ را به زمین مقابل شوت کردن

وقتی یک طرف می خواهد درمورد مشکلی در رابطه صحبت کند، طرف مقابل حالت دفاعی به خود می گیرد و از صحبت کردن یا حرف زدن با او طفره می رود. این نوعی بی احترامی به فرد مقابل است و در برخی موقعیت های خاص، حتی اهانت آمیز است و موجب شدت گرفتن مشکل هم می شود. اینکار نه تنها هیچ مشکلی را حل نمی کند، بلکه موجب جریحه دار کردن احساسات طرف مقابل و خراب شدن رابطه هم می شود. پس بهتر است که با احترام و علاقه به حرفهای طرف مقابل خود گوش کنید.

منبع: http://www.mardoman.net/

سياست‌هاي اشتغال و مديريت راهبردي

young-manager — Sun, 21 Dec 2008 19:41:39 GMT

مديريت راهبردي، هنر و علم تدوين‌، اجرا و ارزيابي تصميماتي است که مسير موفقيت سازمان را در نيل به اهداف بلند مدت هموار مي سازد . برنامه‌ريزي راهبردي چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي و عمومي کمک مي کند که در عرصه بروز تحولات و تغييرات ، به شيوه اي کارسازتر عمل شود .

در کشور ما نگرش مديران براي تعالي سازمانها عمدتاً در وجه مالي متمرکز شده است و صرفاً سود بيشتر را دليل عملکرد خوب سازمان تلقي مي کنند تا آنجا که حتي بازرسي و مميزي سازمانها صرفاً از بعد مالي و از طريق حسابرسان داخلي و خارجي صورت مي پذيرد .

مديريت راهبردي با طرح ساير وجوه که در زمره شاخصهاي تاخيري تعالي سازمانها هستند، به مجموعه عوامل موثر در اداره سازمانها توجه و رهبران سازمان را به جاي تک بعدي بودن به چند بعدي انديشيدن هدايت مي کند .

مقاله ذيل قصد دارد به ارزيابي مقوله مديريت راهبردي و تاثير آن بر موفقيت سازمان‌ها بپردازد:

مديريت راهبردي

براي درک مديريت راهبردي بايد اول آنرا شناخت . براي اين کار نيز بايد ابتدا به شناخت راهبردي رسيد . شناخت راهبردي شامل 2 بخش داخلي و محيط است. نيل به اين مهم در گرو برنامه ريزي راهبردي است که خود 2 بخش راهبردها و اهداف را شامل مي‌شود.

فنآوري ( تکنولوژي ) مديريت

توانمندي و يا فنآوري مديريت ، محصول ترکيب موزون چهار عامل : نرم افزار ( اطلاعات ، دانش چگونگي و دانش چرايي ) ، سخت افزار( امکانات مادي ) ، نيروي انساني ( مهارت ) و مديران ( مجهز ) مي باشد که موجب تصميم گيري حکيمانة مي‌گردد .

اين ترکيب موزون و سنجيده چهار عامل فوق است که سبب مي شود وظايف مديريت به طور کارآمد و اثربخش محقق گردد . توازن و تناسب اين عوامل را بصورت مربع فنّاوري مديريت نمايش مي دهند .

نگرش راهبردي

نگرش علت و معلولي و تعاملي به پديده هاي مادي و غير مادي از منظري وراي پديده (نظام) و محيط آن است که مي تواند درکي تجريدي و نه انتزاعي از رفتارهاي گذشته, حال و آينده آن نظام را ارائه نمايد.

موضوعات راهبردي :

کليه موضوعاتي که بر وضعيت, ساختار, رفتار و عملکرد نظام اثر تعيين کننده و دگرگون کننده مي گذارند موضوعات راهبردي هستند.

معضل راهبردي :

مسائل بالقوه و بالفعل فراروي نظام که حيات و بقاء نظام را به مخاطره مي افکند و يا آن را با مشکل جدي روبرو مي سازد.

مطالعات راهبردي :

بررسي ها و کوشش هاي فکري که در مورد موضوعات و يا مسائل راهبردي با نگرش راهبردي صورت مي گيرد.

مديريت راهبردي :

متکامل ترين شيوه مديريت که با نگرشي راهبردي نظام را در تعادل و تعامل بالنده و نظام مند با محيط نظام سازگارو تنظيم مي نمايد .

اين نظام مندي در جهت تحقق اهداف نظام و متضمن بقاء ، استحکام و پايداري مستمر نظام است.

لزوم سازگاري مديريت با فرهنگ, محيط, نگرش و جهان بيني جامعه يک امر قطعي است ولي تحقق اين امر تدريجي, پيچيده و زمان بر است.
لازمه مديريت راهبردي مديريت بر درون و آشنايي با محيط است.
مديريت هر مجموعه با مخاطب خود نياز به مفاهمه و ادبيات مشترک دارد.
هر ميزان مديريت و تدبير امور از موازين علمي دور شود هزينه بيشتري خواهد پرداخت.

ارکان تحول مديريت :

تحول مديريت داراي دو رکن فرهنگي و ساختاري است. هنگامي که هدف تحول مديريت است هر دو رکن بايد تغيير پيدا کند.

رکن فرهنگي در برگيرنده باورها, نگاهها و نگرش مديريت است (نوع نگاه مديريت به دولت , توسعه , مردم , حرمت , عزت , قانون , رفاه , رشد , تعالي).

آموزشهاي مديريت بايد به سمتي حرکت کند تا نگاهها را عوض کند.

استراتژي :

استراتژي طرحي است متحد (UNIFIDE) ، جامع (COMPREHENSIVE) و منسجم (INTEGRATED) که در چارچوب اهداف و رسالت سازمان و عوامل محيطي طرح ريزي گرديده و در صورت سازماندهي و اجراي مناسب مي تواند سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري نمايد.

فرآيند مديريت راهبردي:

شناخت راهبردي
برنامه ريزي راهبردي
برنامه راهبردي و اجراي آن
کنترل و نظارت راهبردي

1- شناخت راهبردي:

نگاهي تاريخي به گذشته، حال و آينده.
عوامل محيطي در دو حوزه داخلي و خارجي.
تجزيه و تحليل عوامل داخلي و محيطي.
شناخت علمي با تبيين علل و ريشه ها.

2- برنامه ريزي راهبردي:

برنامه اي که نگاه به دگرگوني هاي اساسي دارد، تغيير ساختارها و رفتارهاي نظام در آن مطرح و داراي عناصر زير مي باشد:

اصول و مباني
شناخت راهبردي
چشم انداز
اهداف راهبردي
راهبردها
زمان بندي

3- برنامه راهبردي و اجراي آن

انواع برنامه ها براي عملياتي کردن راهبردها

4- کنترل و نظارت بر برنامه راهبردي

عناصر مديريت راهبردي:

رسالت
اهداف
راهبردها
ارکان مديريت راهبردي (حوزه راهبردي- استراتژيست ها- نظام برنامه ريزي)

5-جوهر مديريت راهبردي

برنامه ريزي : جوهر مديريت
هدف گذاري : جوهر برنامه ريزي
شناخت : جوهر هدف گذاري
اصول و مباني ارزشي و نگرشي انسان : جوهر شناخت

ويژگيهاي اهداف مطلوب:

شاخص پذيري.
سازگاري با ارزشها.
سازگار با ديگر اهداف.
روشني و صراحت.
اولويت بندي.
قابليت دستيابي.
مبتني بر شناخت داخلي و محيطي.
قابليت طبقه بندي.
زمان دار بودن.

راهبرد:

راهبرد پلي است بين تهديدها و فرصتهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي زيرا راهبرد از امکانات محيطي و يا مديريت هاي داخلي براي غلبه بر ضعف هاي داخلي يا تهديدات محيطي بهره مند مي شود و يا بالعکس.

به تعبيري ديگر يکي از مزاياي راهبرد مرتفع کردن تهديدات محيطي بوسيله عوامل قوت دروني است. راهبردها در واقع راه کارهاي اصلي هستند که منجر به تغيير در ساختار، رفتار يا دگرگوني در عملکرد مي شوند.

ويژگيهاي راهبردهاي مطلوب:

منعطف.
منطبق با ارزشها.
قابليت اجرا (امکان پذيري).
سازگاري با يکديگر.
داراي اولويت بندي.
زمان دار.
مبتني بر شناخت داخلي و خارجي

شناخت راهبردي محيط:

1- عوامل محيط خارجي

عوامل اقتصادي
عوامل فناوري
عوامل اجتماعي
تصميمات و سياستها و منابع دولتي
عوامل جغرافيائي
رقبا
تأمين کنندگان سخت افزار و نرم افزار (عوامل مادي- انساني)
تجزيه و تحليل محيط
تشخيص محيط (تهديدات، فرصتها)

2-عوامل داخلي

عوامل انساني
عوامل و منابع مالي
مديريت و ساختارها، رويه ها، قوانين و مقررات
تحقيق و توسعه
شناخت مخاطبين، بازارها
مجموعه عوامل فني و تکنولوژيک مرتبط با خدمت يا محصول

تجزيه و تحليل عوامل داخلي

3- تنظيم جدول مزيت هاي راهبردي

جدول نمايي کلي از نقاط قوت و ضعف نظام را نشان مي دهد و اصلي ترين عوامل داخلي که در آينده بر وضعيت نظام تأثير خواهند گذاشت را به تصوير مي کشد.

ويژگيهاي برنامه راهبردي:

سازگاري اجزاء.
قابليت حصول.
قابليت انعطاف.
سمت و سوي شفاف.
زمان مناسب تحقق.
جامعيت.
سرعت مناسب.

هر تغيير راهبردي در سه حوزه اتفاق مي افتد:

منابع

امکانات مادي، فيزيکي، حمايتهاي مادي و معنوي.

تشکيلات

قوانين و مقررات، ساختارها، رويه ها، سازماندهي.

راهبري

عزل و نصب، تشويق و تنبيه، نظارت، کنترل، ارزيابي از بالاترين سطح سيستم.

ويژگيهاي سازمان مناسب:

بدنبال راهبرد حرکت کند يعني تبعيت از راهبرد نمايد.
سازمان کار در سطح کلان (ملي) و در سطح خرد بايد در حوزه هاي عمل بدون تداخل وظائف باشد.
بيانگر شأن و اهميت وظائف اصلي باشد.
تقسيم کار متوازن در سازمان صورت گيرد.
ساختار سازماني نشان دهنده روابط حوزه ها با يکديگر باشد (فعاليتهاي اصلي- پشتيباني- راهبري)
بيانگر چگونگي تقسيم و تخصيص منابع باشد.
سازمان کار بايد سامان بخش اصلي ترين فعاليتها باشد.
سازمان بايد در نظام تشکيلاتي فرهنگ سازي کند.
سازمان بايد در مقابل تغييرات محيطي منعطف باشد.

کنترل و نظارت (ارزيابي عملکرد)

عناصر نظام نظارت و ارزيابي:

شاخص ها (براي اندازه گيري عوامل و حوزه ها).
ابعاد نظارت (در سطح- در عمق).
مخاطبان (نظارت و ارزيابي براي چه کسي انجام مي شود).
دوره زماني (روزانه- هفتگي- ماهانه- فصلي- سالانه).
مراحل (قبل از عمل- در حين عمل- بعد از عمل).
تعيين مصاديق.

شاخص هاي ارزيابي

شاخصهاي کمي.
شاخصهاي کيفي.

سه پرسش اصلي و اساسي که در شاخصهاي ارزيابي کيفي مورد توجه قرار مي گيرند:

سازگاري.
تناسب داشتن.
قابليت اجرا.

مرجع: روزنامه ی بازار کار

کار تیمی چیست؟

young-manager — Mon, 24 Nov 2008 19:35:15 GMT

منبع:http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c34/346

خلاصه:

تیم چیست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟
▪ چند نوع تیم وجود دارد؟
▪ دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟
مفهوم کار تیمی در حقیقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند.
شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند:
دلیل توصیف واژه‌ی "تیم" چیست؟

دلیل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ی تیم است چرا که این واژه برای افراد مختلف معانی گوناگونی دارد. ذهن برخی از شنیدن این واژه به ورزش، مربیگری، و تمرین‌های سخت برای پیروزی و قهرمانی در یک رشته‌ی خاص کشیده می‌شود. برخی نیز به ارزش‌های کار تیمی همچون مشارکت، همکاری، و کمک به یکدیگر توجه می‌کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند هر گروهی که با یکدیگر کار می‌کنند، یک تیم هستند و ذهن بعضی‌ها هم در وهله‌ی اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و یا شراکت‌های کاری معطوف می‌‌گردد".
آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند:
"یک تیم به تعداد کمی از افراد گفته می‌شود که دارای مهارت‌های تکمیل‌کننده‌ی یکدیگر بوده و دارای مقاصد، اهداف، و رویکردی مشترک‌اند که بر مبنای آنها به هم پیوند می‌خورند و به یکدیگر تکیه می‌کنند."
بنابر بر نظر koutzenback و Smith اعضای تیم به یکدیگر وابسته‌اند و این بدین معنی است که عدم فعالیت یک عضو از تیم باعث عدم انجام کار تیمی می‌شود. در واقع کار آنها اثر متقابل بر یکدیگر می‌گذارد. اما به عکس، گروه‌های کاری، گروهی از افراد هستند که با یکدیگر کار می‌کنند و از راهنمایی یک نفر بهره می‌برند. کار شخصی در آنها بیشتر نمود دارد؛ مانند کار حرفه‌ای وکلا. کاتنزباخ و اسمیت گروه‌های کاری "تک رهبر" را اینگونه توصیف می‌نمایند:
"اگر فرصت و یا نیاز عملکردی مهمی که لازمه‌ی تیم شدن است وجود نداشته باشد، آن را گروه می‌نامند. اعضا در ابتدا برای تبادل اطلاعات، مشارکت می‌کنند و با سعی فراوان از دیدگاه‌های خود برای تصمیم‌گیری در جهت کمک به هم‌گروهی‌ها در راستای فعالیتشان بهره می‌گیرند. در واقع، هیچ قصد، هدف عملکردی، و یا محصول مشترکی وجود ندارد که مستلزم رویکرد تیمی یا مسئولیت متقابل باشد."
طبق گفته‌ی کاتزنباخ و اسمیت، شش اصل برای کار تیمی وجود دارد:
▪ تعداد کم افراد (کمتر از ۱۲ نفر)
▪ مهارت‌های تکمیل کننده
▪ نیت مشترک
▪ پذیرش رویکرد کاری توسط تمام اعضای تیم
▪ مسئولیت و پاسخگویی همگانی
پاتریشیا، جی آدِسو نیز فهرستی از آنچه که یک تیم به وجود می‌آورد را به قرار زیر بیان کرده است:
▪ هدف‌ها را مشخص می‌سازد.
▪ مشکلات را بررسی و حل می‌نماید.
▪ راه‌حل‌ها را اجرا می‌سازد.
▪ خود را مسئول نتایج می‌داند.
به نظر او مهم این است که واژه‌ی تیم را بر مبنای نتایج حاصل از آن تعریف کنیم؛ به عبارت دیگر بهتر است بگوییم تیم چه می‌کند، تا بگوییم تیم چیست. بعضی‌ها سعی می‌کنند که نفس واژه‌ی تیم را معنا کنند و این در حالی است که تیم، واژه‌ی ایهام‌برانگیزی می‌باشد. ممکن است که شما در یک تیم با روحیه‌ی بالا باشید اما به راستی نمی‌دانید که هدف آن و نتیجه‌ی احتمالی آن چه می‌باشد. بنابراین بهتر است که توجه خود را به آنچه که در مورد تیم می‌گوییم معطوف سازیم. سه نتیجه‌ی کلیدی زیر، راهنمای ما خواهد بود:
▪ بیش از دو نفر درگیر در کاراند.
▪ این افراد در مورد آنچه که سعی در رسیدن بدان دارند و نیز دلیل آن، درک روشنی دارند.
▪ آنها می‌دانند که بدون همکاری، هیچ شانسی برای رسیدن به هدف نخواهند داشت.
برای کار تیمی این تهدیدات وجود دارد اما در بعضی از مواقع تیم‌ها از این سطح از فعالیت فراتر رفته و تبدیل به تیم‌های با قدرت اجرایی بالا می‌شوند. در این مورد کاتزنباخ و اسمیت اینگونه می‌گویند:
"تیم در واقع به یک گروه کاری گفته می‌شود که تمامی شرایط یک تیم واقعی را داراست و اعضای آن کاملاً به شکوفایی و موفقیت یکدیگر متعهد هستند. این تعهد معمولاً منجر به رشد تیم می‌گردد. تیمی که دارای قدرت اجرایی بالا است، مشخصاً تمامی کارها را بهتر از تیم‌های دیگر انجام می‌دهد و تمام انتظارات منطقی اعضا را برآورده می‌سازد".
آنها اذعان می‌کنند که از این نوع تیم‌ها نمونه‌های زیادی وجود ندارد اما به عنوان "الگوهای عالی" برای تیم‌های واقعی بالقوه مطرح می‌باشند.
آدسو بیان می‌دارد که تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند باید دارای ویژگی‌هایی باشند که آنها را از تیم‌های معمولی متمایز می‌سازد:
▪ سطوح بالای ارتباطی
▪ اطمینان و اعتماد
▪ خوش‌بینی
▪ انتظارات بالا از یکدیگر
▪ مشارکت همه‌ی اعضا
▪ تعهد به اهداف مشترک
اغلب، این عوامل از جمله عوامل احساسی و یا روانشناختی هستند و در قالب دستورالعمل‌ها و ساختارهای کاری نمی‌گنجد.
این موشکافی از معنای تیم درست ممکن است شبیه آن باشد که برای شکستن یک گردو از چکش بتن‌کن استفاده کنید. همه‌ی ما می‌دانیم که تیم چیست و همه در آن بوده‌ایم و احساس در یک تیم بودن را لمس کرده‌ایم. پس چرا مهم است که آن را نقد کنیم؟ پاسخ این است که گرچه همه از واژه‌ی تیم، چیزی استنباط می‌کنیم اما هنوز موفق به استفاده‌ی آن در سازمان خود نشده‌ایم. اینچنین تعاریفی آنقدر ساده و پیش پا افتاده به نظر می‌رسند که ما آنها را عادی می‌پنداریم و از افراد انتظار داریم که آنها را به کار گیرند. هاروی راپینز و مایکل فینلی در آخرین کتابشان "چرا تیم‌ها موفق نیستند" به بیان راز و رمز کار تیمی می‌پردازند و ساده‌ترین تعریف ممکن را ارائه می‌دهند:
"تعریف تیم آسان است. به افرادی که با یکدیگر کار می‌کنند یک تیم گفته می‌شود. می‌تواند یک تیم هاکی باشد که از خود بازی قدرتمندی نشان می‌دهد، یا یک تیم پژوهشی که سرگرم گره‌گشایی و حل یک معمای عقلی است، و یا یک تیم نجات که سرگرم نجات کودکی از زیر آوار می‌باشد، و یا خانواده‌ای که در حال سازندگی زندگی خود است. نکته مهمی که تیم را می‌سازد همین بخش با هم بودن آن است".
ممکن است برخی از صاحبنظرانی که از آنان نام بردیم با این نظر مخالف باشند و عقیده داشته باشند که تنها با هم بودن، یک امر احساسی است، در حالی که آنچه که مهم است قسمت هدفمند بودن تیم است که منجر به نتیجه‌ی مورد نظر می‌گردد. اما باز هم بنابر اذعان آنهایی که در تیم فعالیت داشته‌اند، این بخش، یعنی احساس تشریک مساعی، بسیار حیاتی و مهم می‌باشند.
● انواع تیم
سازمان‌های مدرن در مورد تیم‌ها و کار تیمی تعریف مشخصی دارند. صحبت ما بر تیم‌های پروژه، نیروهای کاری، گروه‌های فعال، تیم‌های خودمدیریت‌شده، گروه‌های هدایت‌کننده، تیم‌های چندمنظوره، گروه‌های کیفیت، تیم‌های مجازی، تیم‌های مربوط به خدمات به مشتری، تیم‌های مدیریت، کمیته‌های ویژه، کمیته‌های منظم و مستمر، و تیم‌های جنگ‌طلب می‌باشد. این فهرست تمام‌ناشدنی است. اما مفیدترین چارچوب، احتمالاً توسط کاتزنباخ و اسمیت با استفاده از واژگان ساده‌تری بیان شده است: تیم‌هایی که به وجود آورنده و انجام دهنده‌ی کار هستند، تیم‌هایی که پیشنهاد دهنده‌ی کار هستند، و تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را به عهده دارند. برای بهره‌وری کامل از یک تیم باید این چارچوب و تقسیم‌بندی را به کار گرفت تا متوجه شویم آیا به یک تیم نیازی هست یا نه؛ و اگر هست، انتظار دارید که چه کاری برای شما انجام دهد. اگر برای یک تیم اهداف واضح و ملموسی لازم است بنابراین درک روشن و دقیقی از عملکرد یک تیم که جدا از انتظارات شما از عملکرد آن نیست، ضروری می‌نماید. بدون تبیین این اهداف قادر به پیگیری و دیدن عملکرد تیم و برآورد تأثیر آن نخواهید بود.
● تیم‌هایی که به وجود آورنده یا انجام دهنده‌ی کار هستند
اکثریت تیم‌ها برای تولید کالا و خدمات، فعالیت می‌کنند. گرچه برای مدیران، داشتن گروه‌هایی که در آن مشکلات به صورتی پویا و خلاق بررسی و حل شود اهمیت زیادی دارد، اما در بیشتر مواقع خواست ما صرفاً انجام کار است. اینگونه تیم‌ها در طول وجود خود، از اعضای مختلف و زیادی بهره خواهند گرفت. بار دیگر به این نکته اشاره می‌کنیم که لازم است در مورد اینکه نوع کار چیست و چه استانداردهایی لازم است، درک روشنی داشته باشیم. ابهام در مورد اهداف، شاید موجب قدرتمند شدن برخی از مدیران گردد اما می‌تواند موجب دلسرد شدن افراد ناآگاه شود. یک شرکت چندملیتی به نام "Do Korea" سرگروهی داشت که می‌گفت: "چطور می‌توان متوجه شد کار به انجام رسیده است، چه برسد به اینکه متوجه شویم کیفیت کار نیز در چه حد بوده است؟"
● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند
بسیاری از تیم‌های پروژه(های خاص) در این دسته قرار می‌گیرند. این تیم‌ها برای تحقیق در مورد مسایل مشخص، یا بهینه‌سازی فرآیندها و یا ارائه‌ی راه‌حل‌های نوآورانه تشکیل یافته‌اند. در این مورد نیز باید درک صریح و روشنی در مورد تشکیل چنین تیم‌هایی وجود داشته باشد: آیا این تیم‌ها موقتی و برای کوتاه‌مدت تشکیل یافته‌اند و یا مغز متفکر بلندمدت و همیشگی تیم‌ها هستند؟ اعضای آن هنگامی که به موفقیت می‌رسند و افتخار و اعتبار کسب می‌کنند باید دستیابی به این حالت را درک کنند. در اینجاست که آنها ضامن طولانی شدن عمر کاری خود، حتی فراتر از انجام آنچه که وظیفه‌ی آنها تعیین شده است می‌باشند. حتی ممکن است کمک دیگر افراد که به آنها ایده‌های جدیدی برای کارآیی بیشتر ارائه می‌دهند را به سختی دریافت کنند.
همچنین صداقت با دیگر افراد بسیار ضروری است. گروهی که برای بررسی گزینه‌های مختلف برای نقل مکان شرکت تشکیل شده است ممکن است وقتی دریابد انتخاب مورد نظر به دلیل موجود یک پارک به فاصله‌ی ۲۰ دقیقه از منزل مدیر عملیاتی بوده، دلسرد گردد. همچنین پیشنهاد می‌گردد که تصمیم‌گیری‌های دشوار را با ایجاد کمیسیون فرعی به تعویق انداخت. مراجعه به گروه مشاور در مورد محل پارک کردن خودرو؛ یک خودکشی کاری محسوب می‌شود.
این نکته درس مهمی به ما می‌آموزد یعنی اینکه بزرگترین وظیفه‌ی این نوع تیم، راهنمایی تیم اجرایی است یعنی همان تیم انجام دهنده و سازنده‌ی کار.
● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند
این تیم‌ها به منظور هدایت و مدیریت کارها تشکیل یافته و لازم است که در آن، افراد کاردان و ماهر حضور داشته باشند. مهمترین قسمت، مدیریت آن بخش از خدماتی است که از خارج از سازمان تهیه شده‌اند. فراهم آوردن منابع و خدمات از خارج از سازمان، اغلب باعث ناخشنود شدن اشخاصی می‌شود که تا پیش از این در آن حوزه‌ها، دارای قدرت نفوذ و کنترل بوده‌اند. شاید هم برخی از این افراد تحریک شده، موجبات کارشکنی در این تیم شوند. تیم‌های مدیریت ارشد نیز در این زمره قرار می‌گیرند. مسئله اینجاست که آنهایی که در مناصب بالای یک سازمان قرار دارند حتی به صورت اسمی نیز به ندرت یک تیم نامیده می‌شوند. خیلی از این افراد به دلیل مهارت در کارشان، به مناصب بالا دست یافته‌اند. نخبگان از نظر اخلاقی و رفتاری، توانایی همکاری و تشریک مساعی که لازمه‌ی دوام و بقای یک تیم است را ندارد. اشخاص نیرومند و ماهر، اغلب همراهان خوبی برای یک تیم نیستند. البته این حالت، مشکل خاصی ایجاد نمی‌کند مگر در شرایطی که گروه تصمیم می‌گیرند به طور جدی در قالب یک تیم واقعی کار کند. افراد دون پایه (حتی در سازمان‌هایی که طبقات سلسله مراتبی در آنها زیاد از هم فاصله ندارد) با جمله‌ی زیر، زیاد برخورد می‌کنند:
"نگاه نکن خود من چطوی کار می‌کنم، تو باید آن جوری که به‌ات می‌گویم کار کنی".
در یک کار تیمی مانند هر کار دیگری، مدیران ارشد فقط راه می‌روند و حرف می‌زنند.
دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟
از سال‌ها پیش گفته شده است که افراد، بزرگترین سرمایه‌ی سازمان‌ها به شمار می‌آیند این مطلب در گزارش سالانه‌ی بسیاری از شرکت‌ها که نام تمامی مدیران ارشد و مسئولان سازمان در آنها ذکر می‌شد ولی نام کارمندان دون پایه به صورت گروهی و ناشناس مورد اشاره قرار می‌گرفت، همواره به عنوان روشی استاندارد وجود داشته است. چنانچه مطلب فوق برای کارشناسان مدیریت منابع انسانی نقل شود، آنها یا گره‌ای عاقلانه و حاکی از درک مسئله بر ابرو می‌اندازند و یا آنکه نیشخندی مبنی بر تسلیم و ناچاری بر چهره می‌آورند. ما می‌گوییم که برای افراد ارزش قائل هستیم ولی در عمل برای تحقق این ارزش کوشش چندانی نمی‌کنیم. همین مطلب در مورد کار تیمی نیز مصداق دارد. می‌دانیم چنانچه افراد با هم متحد شوند می‌توانند کوه‌ها را به حرکت درآورند، اما در مورد چگونگی اداره‌ی امور تیمی اطمینان کافی نداریم و بنابراین افراد را در قالب گروه‌های کاری می‌گنجانیم و امیدواریم که طی واکنشی شگفت، یک تیم شکل بگیرد.
در دنیای امروز عوامل بسیاری وجود دارند که بر ضرورت تغییر روند فوق تأکید می‌ورزند. چنانچه دیدگاهی کلی نسبت به آنچه در سطح کلان اتفاق می‌افتد داشته باشیم، مشاهده خواهیم کرد که رهاسازی نیروی یک تیم خوب، به مثابه آن است که پایاترین امتیاز رقابتی موجود را برای سازمان‌های امروزی فراهم آوریم.
● سازمان‌های لاغرتر و متناسب‌تر
امروزه اگر یک مدیر با مشکلی مواجه شود، به ندرت می‌تواند برای حل آن، گزینه‌ی استخدام یک نیروی اضافی را مدنظر قرار دهد. شرکت‌های کوچک ابعاد شده، درست ابعاد، و باز مهندسی شده به این نتیجه رسیده‌اند که تعداد کارکنان موجود کمتر از نیاز شرکت است و با وجود این نمی‌توان حجم کار هر یک از آنان را کاهش داد؛ به گونه‌ای که با کاهش تعداد افراد از آنها خواسته می‌شود تا حجم کار قبلی و حتی بیشتر را به انجام رسانند. بهره‌وری، موضوعی اساسی به شمار آمده و تنها از طریق کارکرد همگانی در جهت رسیدن به نتیجه‌ی دلخواه، قابل دستیابی است. همانگونه که jack welch (رئیس شرکت جنرال الکتریک) بیان می‌کند:
"ما می‌دانیم بهره‌وری واقعی و نامحدود از کجا ریشه می‌گیرد. این بهره‌وری چیزی نیست جز حاصل تیم‌های کاری پویا، توان‌افزا، با اشتیاق، و با انگیزه. "
امروزه تنها حجم کار افزایش نیافته، بلکه نوع کاری که افراد انتظار انجام آن را دارند نیز تغییر کرده است. سازمان‌های دارای انگیزه‌ی رقابتی بالا می‌باید در برابر مشتریان و بازارهای خود پاسخگو باشند و با بهره‌گیری از سرعت و انعطاف‌پذیری، به طور پیوسته گروه‌های کاری خود را بازیابی کنند. افراد باید بتوانند علاوه بر انجام کار به صورت جمعی، کار مذکور را به سرعت انجام دهند. افرادی که می‌توانند به سرعت و به نحوی کارآمد تشکیل تیم دهند و در قالب آن کار کنند، با سوق یافتن فعالیت‌‌ها به سوی پروژه‌های تیمی و نیروهای کاری ویژه، در آینده بسیار مورد نیاز خواهند بود.
یکی از مزایای کوچک‌سازی ابعاد سازمان‌ها آن است که آنچه باقی می‌ماند از نوعی کیفیت تفکیک شده و تمایز یافته برخوردار خواهد بود. همچنان که همکاران و اداراتی که افراد عادت داشتند با آنها کار کنند ناپدید می‌شوند، خود افراد نیز دچار نوعی گمگشتگی می‌شوند. استفاده‌ی هوشمندانه از تیم می‌تواند با انسجام‌بخشی آنها در قالب یک مجموعه‌ی جدید، از بروز حس سردرگمی و از هم پاچیدگی جلوگیری کند.
● ادغام، خرید کلی، و سرمایه‌گذاری مشترک شرکت‌ها با هم
در اقتصاد جهانی‌شده‌ی کنونی، یکی از مهمترین شکل‌های انجام فعالیت‌های راهبردی، تشکیل سیستم‌های کاری میان‌سازمانی است. این امر می‌تواند در قالب ادغام همه جانبه‌ی چند شرکت، خرید کلی یک شرکت توسط شرکت دیگر، و یا سرمایه‌گذاری مشترک هدفمند، صورت پذیرد. در هر حال، نکته‌ی اصلی آن است که سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند مرزهای خود را در برابر نفوذ دیگر سازمان‌ها ببندند. فعالیت‌ راهبردی فوق بر مبنای سرمایه‌گذاری بر روی تخصص، منابع، و یا قابلیت دستیابی سازمانی مورد نظر پایه‌گذاری شده است که تحقق این امر وجود کار تیمی را طلب می‌کند.
بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک که بدین تشکیل شده‌اند، شکست می‌خورند چرا که افراد نمی‌توانند روش مناسبی برای کار با یکدیگر را بیابند. در این شرایط اهداف مشترک موجود در کشمکش‌های کاذب رنگ باخته و یا آنکه کارکنان آن به دیگر شرکت‌ها می‌پیوندند و بدین صورت شرکت از درون تهی می‌شود. بنابراین تنها از طریق اهداف شفاف و کار جمعی و مشترک برای تحقق اهداف مذکور خواهد بود که فعالیت میان‌سازمانی از شانس موفقیت برخوردار می‌گردد.
● جهانی‌سازی
هر چه سازمان‌ها از جنبه‌ی جغرافیایی، تنوع بیشتری یابند، دو پدیده رخ می‌دهد: نخست آنکه افراد باید با کسانی کار کنند که در مکان‌های دیگر و در قالب ساعات کاری متفاوت فعالیت می‌کنند؛ و دوم آنکه آگاهی از فرهنگ‌های گوناگون نیز برای آنها ضرورت می‌یابد. مطلب فوق انواع خاصی از مشکلات را فراروی کار تیمی می‌نهد و همانگونه که می‌دانیم کار تیمی برای تحقق عملکرد شرکت‌های جهانی از اهمیت اساسی برخوردار است.
● فناوری
رشد و پیشرفت‌های به وجود آمده در فناوری اطلاعات، افراد را قادر ساخته است تا به روشی کاملاً متفاوت با هم کار کنند به گونه‌ای که به جای سهیم شدن در یک فضای کاری و احتمالاً برخورداری از قراردادهای استخدامی مشابه، تیم‌های مجازی بیش از پیش رواج می‌یابد. مزیت روش فوق واضح است: هر زمان که لازم باشد می‌توان تخصص مورد نیاز را از میان تمام منابع موجود و با هزینه‌ای ثابت و بسیار اندک فراهم کرد؛ ولی مشکل در اداره‌ی این تیم‌های دور افتاده از هم نهفته است.
● رقابت فزاینده
در تئوری، تمام سازمان ها از یک فناوری بهره می‌گیرند و خود را مقید به پیروی از یک چارچوب قانونی می‌دانند؛ یعنی اینکه زمینه‌‌ی فعالیتشان در یک سطح است. سازمان یادگیرنده راه چاره‌ای است برای جلوگیری از زوال و رکودی که ممکن است بر اثر این همسطحی به وجود آید. با این تفسیر هر سازمان باید توانایی بررسی و یادگیری از محیط اطراف خود را دارا باشد. آنها باید قادر باشند تا اطلاعات را ذخیره، بازیابی، و آنگاه با در میان گذاشتن با کارمندان خود، دانش آنها را گسترش دهند. برای اینکه یک چنین اطلاعاتی به حالت کاربردی درآید، یک کار گروهی لازم است. مدیریت دانش به تنهایی راه‌گشا نخواهد بود مگر اینکه از زمان وارد کردن اطلاعات، تا پایه‌گذاری زیر بنای سیستم، بر مبنای کار گروهی طراحی و تنظیم شود. سازمانی که از فرهنگ کار تیمی برخوردار نمی‌باشد برای مدیریت دانش و کار یادگیری سازمانی، از سطح اعتماد کافی بهره‌ای نخواهد داشت.
از نوآوری و خلاقیت نیز اغلب به عنوان یک مزیت رقابتی و دلگرم کننده ذکر می‌شود. در حالی که کار گروهی الزاماً خلاقیت را به وجود نمی‌آورد ولی حل مشکلات گروه و فنون خلاقیت، دائماً به عقاید جدید و بهبود فرآیندها منجر خواهد شد. هم‌افزایی زاییده‌ی کار گروهی است. علاوه بر این اگر لازم باشد که کارمند نمونه‌ای به یک تفکر خلاق دست یابد ابتدا باید تیمی در اختیار داشته باشد تا آن ایده را دریابد و آنگاه آن را تبدیل به یک نوآوری سازد. اجرای خلاقیت اغلب یک کار انفرادی نیست.
● طرز تفکر سیستم‌ها
پیتر سنژ تئوری تفکر سیستم‌ها را در کتاب "نظم پنجم" فراگیر کرد؛ اما نظریه‌پردازان مدیریت کیفیت جمعی، از مدت‌ها قبل بر این باور بودند که اشخاص به تنهایی قادر نخواهند بود که در سیستمی که در آن فعالیت می‌کنند کار فوق‌العاده‌ای از خود نشان دهند. این درست که اشخاص نخبه برای بسیاری از سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار هستند اما این نکته را نباید فراموش کرد که آنها به حمایت فعال یک گروه در پشت صحنه نیازمنداند. در گذشته توجه کافی به این فعالیت نامرئی نمی‌شد اما این اتحاد و کارگروهی است که چرخ‌های سیستم را به حرکت درمی‌آورد و تضمین می‌کند که کار به انجام برسد.
● افراد درگیر در کار
تمام عواملی که در بالا ذکر شد اشاره به این نکته دارد که شرایط کاری به سرعت تغییر می‌کند اما مشکل این است که افراد به همان سرعت تغییر نمی‌کنند.
ممکن است که از نظر فناوری در قرن بیست‌و‌یکم باشیم اما از نظر احساسی و روانی همچنان در عصر حجر هستیم. با این تفسیر نباید سلسله مراتب نیازهای "ماسلو" را نپذیرفت چرا که او معتقد است بشر از نیاز به غذا و سرپناه، به نیاز به زندگی اجتماعی و جامعه‌پذیری رسید و آنگاه نیازمند به لحظات خودشکوفایی شد. اما به نظر می‌رسد که بشر به طور عزیزی نیاز دارد با دیگران کار کند. گویی اشتیاق به ایجاد رابطه در نهاد او قرار داده شده است و برای همین است که افراد منزوی و یا کسانی که در حبس انفرادی هستند، رنج بسیاری می‌برند. مردم کارگروهی و اجتماعی را دوست دارند و آنهایی که اینطور نیستند توسط همکارانشان به عنوان اشخاصی عجیب در نظر گرفته می‌شوند. بسیاری از کارکنان آزاد که به کار در سازمان‌ها روی آورده‌اند دلیل این کار را داشتن همکار ذکر کرده‌اند. وقتی که مردم به خاطر از هم پاچیدگی جوامع سنتی و خانواده‌ها، احساس می‌کنند زندگیشان رو به نابودی است، جنبه‌ی اجتماعی کار، بیش از پیش نمایان می‌گردد. به این خاطر است که افرادی که در سازمان‌های بزرگ مشغول هستند اغلب مایل به داشتن حس تعلقی می‌باشند که از کار در گروه‌های کاری کوچکتر به دست می‌آید. درست است که افراد مایل هستند با هم و به صورت گروهی کار کنند اما حرکت به سمت یک کار گروهی کارآمد، آسان نمی‌باشد.
● اشارات ضمنی برای مدیران
تمام عوامل فوق نیاز به کارگروهی در یک سطح بزرگ را افزایش می‌دهند اما چه واقعیت‌هایی را به طور ضمنی برای مدیران سازمان‌ها آشکار می‌کنند؟ مسلماً استفاده‌ی مؤثر از گروه‌ها به خاطر منافعی که دارند، زندگی مدیران را راحتتر می‌سازد؛ این منابع عبارت‌اند از:
▪ خلاقیت بیشتر
▪ افزایش انگیزه
▪ افزایش توجه به هم‌افزایی و خلاقیت
▪ کاهش ریزش کارکنان (رفتن کارکنان از سازمان)
▪ افزایش ارتباطات
▪ استفاده‌ی بهتر از منابع
▪ تصمیم‌گیری بهتر
▪ فضای کاری بهتر
و شاید آنهایی که در یک گروه بزرگ کار کرده‌اند بدانند که کار در فضایی که در آن درستی حاکم است، نه تنها زحمت نیست بلکه تفریح نیز می‌باشد. همانطور که بنیانگذاران بستنی بِن و جِری می‌گویند:
"هیچکس در شرکت بِن و جِری احساس تنهایی نمی‌کند. هرگاه یکی از ما احتیاج به کمک دارد همگی به کمک او می‌شتابیم. هر کس از بیرون ما را می‌بیند انرژی را در وجود ما حس می‌کند. ما برای زندگی، شور و شوق و یک احساس شادی داریم و از معاشرت با یکدیگر احساس لذت می‌کنیم. ما در بازی تجارت، شور و شعف ناشی از موفقیت را با همدیگر تقسیم می‌کنیم و می‌کوشیم هنگام کار به ما خوش بگذرد."
کمی آزادی در کار گروهی برای ایجاد و تداوم یک چنین فضایی مؤثر خواهد بود.

بدون اندازه گیری نمی توان مدیریت کرد: بهترین معیارها برای مدیریت و افزایش کارایی بازاریابی

young-manager — Mon, 24 Nov 2008 18:57:28 GMT

نویسنده: Laura Patterson

مترجم:eMarketingway.ir

ناشر: eMarketingway.ir

بدون داشتن معیارهایی برای ردیابی نحوه انجام کار، بازاریابی و داشتن برنامه های تجاری عملاً بیهوده است. تاجران باید بدانند که چه فاکتورهایی در تجارت آنها موفقیت محسوب می شود و نیز باید بتوانند آنها را اندازه گیری کرده و تفاوت میان مقادیر اندازه گیری شده، معیارهای تعیین شده و شاخص ها را بررسی کنند.
برای بازاریابی ترکیب سه عامل زیر می تواند به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود:

1- آگاهی از وضعیت رقبا
2- تعیین نتایج مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آن ها
3- تعیین فاکتورهای موفقیت و معیارهای متناسب با آن اهداف.

اندازه گیری برای چیست؟
اندازه ها در زندگی همه ما نقش مهمی دارند. برای مثال تعداد ضربان قلب، موجودی حساب بانکی، وزن بدن، مقدار بنزین اتومبیل و...
اگر به این اعداد و ارقام توجه نکنیم خود را به موقعیت های خطرناکی مانند حمله قلبی، چک برگشتی یا تمام شدن بنزین اتومبیل نزدیک کرده ایم.

در دنیای تجارت نیز مشابه همین مسئله صادق است و اگر شرکتی فاکتورهای مهم پیشرفت خود را تشخیص ندهد یا آن ها را ردیابی نکند، احتمال ریسک خود را در تجارت بالا برده است.

با کمک معیارهای دقیق و منطقی می توان روش کار مناسب را تشخیص داد و برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی کرد. به این ترتیب نیرو و تلاش افراد متمرکز می شود و ضریب اشتباهات پایین می آید. اندازه گیری در واقع سبب می شود که بخش بازاریابی مانند چشم و گوش یک شرکت عمل کند.

مسئله مهم دیگر آن است که ایجاد معیارها و ردیابی نتیجه ها نقش مثبتی در توجیه مدیران دارد و باعث صرفه جویی در هزینه های شرکت خواهد شد. این در حالی است که طی تحقیقات انجام شده تنها 38% از مدیران اجرایی آمریکایی در شرکت خود از این معیارها استفاده می کنند و از این تعداد فقط 16% از عملکرد بازاریابی شرکت راضی نبوده اند.
اما درصد نارضایتی در بین گروهی که معیار خاصی را دنبال نمی کنند، به 28% می رسد. به این ترتیب می توان گفت که اندازه گیری سبب بالا رفتن ارزش کار بازاریابی می شود.

تعریف معیار (metric)
کلمه معیار ممکن است برای افراد نا آشنا با این مفهوم قدری ابهام داشته باشد. برای درک بهتر معنای این کلمه اصطلاحات زیر را تعریف می کنیم:

• مقادیر اندازه گیری شده: مجموعه مقادیر به دست آمده طی یک بررسی مانند اعداد و ارقام، نسبت ها و درصدهای مربوط به یک شرکت.
• معیارها:نکات قابل اندازه گیری برای تشخیص درجه نزدیکی به اهداف.
• رکوردها و شاخص ها: مقادیری که شرکت های دیگر به آن ها رسیده اند و باید در تعیین معیارهای شرکت در نظر گرفته شوند.

سه مفهوم برای انتخاب معیارهای بازاریابی
برای شناسایی فاکتورهای موفقیت و معیارهای اندازه گیری آن ابتدا باید درک درستی از اهداف شرکت خود داشته باشید. شرکت تازه تاسیسی که به دنبال وارد کردن جنس خود به بازار است مسلما" اهداف متفاوتی نسبت به شرکت بزرگی دارد که می خواهد روابط نزدیک تری با مشتریان خود برقرار نماید.
اما تمام افرادی که قصد انتخاب معیارهایی برای سنجش عملکرد بازاریابی دارند باید عواملی را در نظر بگیرند که اثرات مثبت سه مفهوم زیر را داشته باشند:
1- جذب مشتری.
2- حفظ مشتری.
3- کسب درآمد.

اولین وظیفه بخش بازاریابی توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه تجارتی!
جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم کارهای تجاری خود تقویت خواهد کرد.
البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مسئله مورد نظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه گیری موفقیت در بازار به کار می روند عبارتند از:

• سرعت افزایش مشتریان
• درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه
• درجه معروفیت و شهرت
• وسعت توزیع

دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنهاست.
این بخش از کار ممکن است قدری مشکل تر باشد و نیاز به سرمایه گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده اند، به آسانی از در دیگر خارج می شوند!
مشکلات و مسائل زیادی وجود دارند که قدرت شما را در این بخش محدود می کنند. اما معیارهای زیر شما را برای اندازه گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می کند:

• میزان فروش های دائمی و مقطعی
• تعداد مشتریان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتریان تازه جذب شده
• میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما

سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب در آمد است.
تا سال 1970 درآمد شرکت ها تنها از روی مبالغ دریافتی و اسناد شرکت محاسبه می شد. اما امروزه سرمایه های نامحسوسی مانند خصوصیات و تواناییهای ذهنی و فکری افراد، مشتریان با ارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایتمندی مشتریان و... جزء درآمدها محسوب می شوند و می توانند اثر مثبتی روی عملکرد شرکت داشته باشند.

بازاریابان حرفه ای برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می گیرند:
• میزان سود
• مشتریان با ارزش
• درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت

با توجه به ساختار شرکت برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه ای از معیارها انتخاب شود و دنباله ای از اعمال به طور پیوسته برای کنترل، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد.

به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات با ارزشی به دست می آید که نشان خواهد داد:

- کدام یک از تاکتیک های بازاریابی موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
- کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده اند؟
- و در کل عملیات فروش چگونه انجام می شود؟

نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جدید سازگار کنند.
رقبای شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شما دیگر قابل قبول نباشند. بعضی از معیارها کهنه می شوند و روشها و معیارهای جدیدی برای اندازه گیری به وحود می آیند.

کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه گیری، تصمیم گیری در رابطه با تغییرات و روش های جدید بسیار سخت خواهد بود. اما استفاده درست از اندازه ها، راهنمای شما برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شما را برای کسب شاخص ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد

مروری بر تجارت الکترونیک

young-manager — Fri, 07 Nov 2008 19:12:46 GMT

مروری بر تجارت الکترونیک

تجارت الکترونیک یا Electronic Commerce به فرایند خرید، فروش، ارائه خدمات، در یک سیستم الکترونیکی مثل اینترنت یا شبکه ها کامپیوتری گفته می شود. البته معنای تجارت الکترونیک با گذشت زمان تغییر یافته است. تجارت الکترونیک در ابتدا به معنای تجهیز کردن معاملات با استفاده از ابزار الکترونیکی بود. یعنی بدین ترتیب که تجارت الکترونیک شامل ارسال مدارک از قبیل فاکتور فروش، سفارش خرید و ... به صورت الکترونیکی بوده است که "مبادله الکترونیکی داده ها" Electronic Data Interchange (EDI) که در اواخر دهه 1970 میلادی معرفی شد.

بعدا تجارت الکترونیک ابعاد گسترده تری به خود گرفت و خرید و فروش محصولات و خدمات را از طریق اینترنت شامل گردید. در این مدل تجارت الکترونیک که نوع جدیدی از تجارت الکترونیک بود، ابتدا روش پرداخت بدین ترتیب بود که اقلام را خرید و پول به هنگام تحویل پرداخت می گردید. Cash on Delivery نحوه پرداخت تجارت الکترونیک در آن زمان بود (البته در تجارت الکترونیک امروز هنوز هم از این روش استفاده می گردد). با گذشت زمان و ایجاد امنیت بیشتر و اسقبال بسیار خوبی که از تجارت الکترونیک شد، کارتهای اعتباری بهترین راه حل برای پرداخت در تجارت الکترونیک به شمار آمدند.

وقتی در سال 1994 تجارت الکترونیک به طور کامل معرفی شد، بسیاری از کارشناسان تجارت الکترونیک را بخش بزرگ اقتصادی آینده عنوان نمودند. با این حال 4 سال تا ایجاد امنیت معطل شد و در سال 1998 با ایجاد پروتکل امنیتی https کلیه راه حلهای تجارت الکترونیک ایمن برای همه ایجاد شد. و بدین ترتیب بود که در اروپای غربی و امریکا بین سالهای 1998 تا 2000 شاهد میل بسیار زیاد به ایجاد سایتهای اینترنتی و هجوم به سوی تجارت الکترونیک بودیم.

البته بین سالهای 200-2001 شاهد ورشکستگی تعدادی از سایتهای فقط تجارت الکترونیک بودیم. اما در همین زمین کسانیکه از تجارت غیر الکترونیک و سنتی سود می بردند علاوه بر دادن اطلاعات از طریق سایتهای خود، قابلیت تجارت الکترونیک را نیز به سایت خود اضافه نموده و از آن بهره مند شدند.

در سال 2005 تمامی کشورهای اروپا، امریکا و کانادا از تجارت الکترونیک بهره می بردند و اکنون وسعت تجارت الکترونیک و رشد آن در آسیای شرقی وسعت چشمگیری داشته است. اما کشورهای جهان سوم رشد بسیار کمی در این زمینه داشتند و حتی در برخی از این کشورهای تجارت الکترونیک اصلا انجام نمی شود.

فاکتورهای موفقیت در تجارت الکترونیک

تامین روش امن و مناسب سفارش گذاری. کارتهای اعتباری متداولترین روش پرداخت در اینترنت می باشند و بالغ بر 90% از معاملات از طریق کارتهای اعتباری انجام می شود. شماره کارتهای اعتباری به راحتی و با امنیت و مستقیم بین خریدار و فروشنده از طریق درگاه پرداخت انتقال می یابد.
تهیه دیدگاه 360 درجه ای از ارتباط با مشتری به طوریکه همه پرسنل تامین، سرویس و کلیه کارمندان شرکت می توانند از آن بهره مند شوند.
به روز بودن به تغییرات تکنولوژی که کمک بسیار زیادی به ماندن در عرصه رقایت تجارت الکترونیک می نماید.
تهیه وب سایت با طراحی و برنامه نویسی مناسب نیز امکانی است که کمک زیادی به تجارت الکترونیک می نماید.

همانطور که ملاحظه نمودید موارد فوق می تواند کمک زیادی به تجارت الکترونیک نماید.

شاید بسیاری فکر کنند که قیمت در تجارت الکترونیک مهمترین معیار برای خرید می باشد. البته با نوجه به اینکه خرید کنندگان در تجارت الکترونیک امکان مقایسه قیمت و دیدن چندین سایت را قبل از خرید دارند، اما مهمترین معیار در ترجیه دادن مشتریان به تجارت الکترونیک به جای خرید کردن از فروشگاه های سنتی، در دسترس بودن در همه زمانها و صرفه جویی در وقت می باشد.

جایگاه تجارت الکترونیک در ایران

در ایران بحث تجارت الکترونیک بحث تازه می باشد و هنوز به طور کامل قابلیت اجرا پیدا نکرده است. دلایلی از قبیل عدم اطمینان فروشنده و خریدار. بدین ترتیب که فروشنده ریسک سرمایه گذاری برای فروش از طریق اینترنت را نمی کند و بزرگترین دلیل آن عدم اطمینان از برگشت سرمایه اش می باشد. خریداران نیز اطمینان خرید از طریق اینترنت را ندارند و ترس از جابجا شدن اشتباه پول از حساب خود و ...

البته راه حل پرداخت که مهمترین عامل در این زمینه می باشد تاثیر زیادی روی تجارت الکترونیک در ایران دارد. بعضی از شرکتها با استفاده از روش پرداخت به هنگام تحویل کالاهای خود را می فروشند که این مورد با توجه به تازه بودن تجارت الکترونیک جای خرسندی است. بسیاری از شرکتها نیز از سایت خود به عنوان یک کاتالوگ و یا بروشور الکترونیکی استفاده می کنند که برای معرفی محصولات خود می باشد و انتظار می رود با توجه به افزایش تجارت الکترونیک، فروشگاههای الکترونیکی نیز بیشتر شوند. البته دولت نیز با عنوان نمودن بحث دولت الکترونیکی در این زمینه پیش قدم شد.

به هر حال امید می رود که با افزایش تجارت الکترونیک، کشور ما نیز همانند سایر کشورهای توسعه یافته از مزایای تجارت الکترونیک و شاخه های آن از قبیل بازاریابی الکترونیک، مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت تامین زنجیره، و .... استفاده نمایند و با توجه به تعامل بین تجارت الکترونیک و سنتی بتوانیم از این تکنولوژی استفاده بهینه نماییم.